Diferença entre eficiência e eficácia - TCC sobre Chester Barnard

Sempre tive dificuldade em entender a diferença entre eficácia e eficiência no mundo empresarial. Enquanto estudava Teoria Geral da Administração, ouvi sobre Chester Barnard. Fiquei muito impressionado com sua maneira de gerenciar pessoas e, ao mesmo tempo, encontrei em sua obra um uso vasto dos termos eficiência e eficácia. Assim, tentei juntar os dois interesses na TCC. 

Terminado o MBA, saiu um pequeno trabalho sobre Chester Barnard - gerente que impressionou-me com sua grandeza: um Maquiavel em nossos tempos! O trabalho chama-se "Eficácia e eficiência na obra As Funções do Executivo, de Chester Barnard" e o nome do arquivo é [29471-11301-1-379751]Artigo_Barnard_Guilhermino_Vfinal_27abr2013.pdf.

O link é: 

https://drive.google.com/file/d/0BwEgkMfgLbswNDRES2J6YUhwWHc/view?usp=sharing

Para saber se falamos do mesmo arquivo, seguem dois identificadores:

sha1: 729417F2D5212A9B6DB639B2105138255FB715CD

md5: DD5D42DB81D5A5F59442FFAEA4F0BB6D

Difference between effectiveness and efficiency in Chester Barnard's work

I always had some difficulty to understand the meaning of effectiveness and efficiency in the business world. While studying General Theory of Administration, heard about Chester Barnard and became very impressed with the way he talks about managing people and at the same time I found in his work a wide use of the terms efficiency and effectiveness. So I tried to combine both interests in a monograph.

After the MBA, came forth this little work on Chester Barnard - manager who impressed me with his greatness: a Niccolò Machiavelli in our times! The work is called "Effectiveness and efficiency in Chester Barnard's book The Functions of the Executive", file [29471-11301-1-379751] Artigo_Barnard_Guilhermino_Vfinal_27abr2013.pdf.

This is a portuguese version. Working on a english one.

The link is:

https://drive.google.com/file/d/0BwEgkMfgLbswNDRES2J6YUhwWHc/view?usp=sharing

To find out if we are talking about the same file, there's two identifiers:

sha1: 729417F2D5212A9B6DB639B2105138255FB715CD

md5: DD5D42DB81D5A5F59442FFAEA4F0BB6D

A Catedral e o Bazar

Um documento extremamente interessante é "A Catedral e o Bazar". Escrito por Eric Raymond em 1997, é voltado para programadores, para o desenvolvimento de softwares. Entretanto, sob o ponto de vista da gestão, é a maior novidade para a condução de projetos dos últimos anos.

O documento conta a história de "um projeto bem sucedido de código livre, o fetchmail, que foi executado como um teste deliberado de algumas teorias surpreendentes sobre a tecnologia de programação"; mas, se você fizer a leitura com o espírito livre - especialmente a partir da terceira parte - vai, provavelmente, surpreender-se com as novas perspectivas que podem surgir desse modelo.

As imagens de catedral e bazar são bem interessantes. Uma catedral costuma ser construída a partir de um projeto inicial e as tarefas são claramente divididas na hierarquia. Um bazar é algo que se altera sempre sem, contudo, perder sua aparência característica. As nuvens e as ondas do mar são assim: sempre diferentes e sempre parecidas.

Raymond contrasta dois modelos: a Catedral é o modelo clássico de condução de projetos. A partir de um planejamento centralizado, os participantes são divididos por assunto em grupos, ou equipes ou células; cada célula tem o seu chefe ou responsável e esse chefe distribui as tarefas entre os participantes em função do planejamento. Esses chefes se reportam a um chefe mais acima. Nada é posto a público antes de ter sido testado e aprovado. Os testes recebem o nome de "pilotos" e correções são feitas dentro de pequenos grupos fechados.

No Bazar, o planejamento inicial é muito mais um desejo individual ou de um pequeno grupo de realizar algo, por satisfação ou necessidade. A essa célula inicial, outros participantes vão se juntando - por terem desejos ou necessidades similares. Os chefes surgem por mérito - quem é mais competente ou trabalhador em um dado momento, assume a liderança - e a hierarquia é espontânea e móvel. O projeto vem a público o mais cedo possível, de forma que os usuários são participantes do projeto, no mínimo com suas críticas.

Claro que um modelo como o de um bazar só pode funcionar em um ambiente onde o nível de comunicação entre os participantes seja barato e rápido. Que ambiente, hoje, é melhor que a internet nessse sentido? Era de se esperar que dela surgisse esse novo modelo de administração de projetos.

Ainda que o modelo clássico de administração tenha muitos anos pela frente, é importante que os gestores saibam que essa não é mais a única forma de conseguir bons resultados ao final de um período de atividades.

eu gosto muito de administração

The Cathedral and the Bazaar

A very interesting document is "The Cathedral and the Bazaar". Written by Eric Raymond in 1997, is a document aimed at programmers for software development. However, if viewed from the standpoint of management, is the biggest news for the management of projects in recent years.

The document tells the story of "a successful open-source project, fetchmail, that was run as a deliberate test of the surprising theories about software engineering"; but, if you do reading with a free spirit - especially from the third party - will probably be surprised by the new perspectives that may arise from this model.

The cathedral and bazaar images are quite interesting. A cathedral is usually constructed from an initial project and tasks are clearly divided in the hierarchy. A bazaar is something that always changes, but without losing its characteristic appearance. The clouds and the waves are like this: always different and always similar.

Raymond contrasts two models: the Cathedral is the classic model of conducting projects. From a centrally planned project, the participants are divided into groups by subject, or teams or cells, each cell has its chief or head of the responsible and distribute tasks among the participants in the planning function. These leaders report to a boss above. Nothing is put to the public before been tested and approved. The tests are called "drivers" and corrections are made in small closed groups.

In the Bazaar, the initial planning is much more an individual or a small group desire to accomplish something, or need for satisfaction. At this initial cell, other participants will be joining - because they have similar needs or desires. The heads appear on merit - who's more competent or worker at any given time, takes the lead - and the hierarchy is spontaneous and mobile. The project is being made public as soon as possible so that users are participating in the project, at least with their criticisms.

Of course a model of a bazaar can only work in an environment where the level of communication between the participants is cheap and fast. What environment today is better than internet? It was expected that from the internet this new model of project management arises.

Although the classical model of management has many years ahead, it's important that managers know that this isn't more the only way to achieve good results at the end of a period of activity.

I like administration a lot

Ganho de Escala

Quando fazemos uma coisa, gastamos uma energia. Se para fazermos dez coisas, não gastamos dez, mas oito energias, houve algum ganho de escala. A quantidade de eventos ou seu tamanho ou sua combinação faz o todo ficar menor que a soma das partes. Estamos falando de custos e tempo, principalmente.

Se um mensageiro vai levar uma encomenda até até a Zona Leste e eu o faço esperar um pouco para levar uma segunda encomenda junto e aproveitar a viagem, ganhei escala. O custo da espera é compensado diante do custo de duas viagens. Custa dez moedas levar uma encomenda; e custa só treze levar duas.

Um dos grandes ganhos de escala da humanidade foi a segregação de funções. Alguns ferreiros, muitos soldados e muito mais agricultores. A sociedade funcionou em um modelo segregado, de base agrícola para o ganho de escala, até bem pouco tempo.

A novidade é o ganho de escala que as cidades trazem. Ao concentrar serviços e reduzir distâncias, permitir conexões mais rápidas e próximas, tratar esgoto em escala, eletricidade em escala, as cidades multiplicam as possibilidades; são indutoras de ganhos nos modelos de economia e gestão.

Nos negócios, procurar ganhos de escala é maneira de fazer-se mais com menos. O custo médio cai à medida em que se faz mais da mesma coisa ou mais ao mesmo tempo. Ou os dois.

eu gosto muito de administração

To Gain Scale

When we do something, an energy is spend. If we have ten things to do and doing we do not spend ten but eight energies, there was some economy of scale in here. The number of events or their size or their combination makes the whole be less than the sum of its parts. We're talking about costs and time, mainly.

If a messenger is to take an order up to the East Side and I say him to wait a bit to get a second order with him, I gained scale. The cost of waiting a bit is minor looking on the cost of two trips. It costs ten coins to take an order, and costs only thirteen to take two.

One of the great economies of scale in human history was the segregation of duties. Some blacksmiths, more soldiers and much more farmers. Human society ran into a segregated model of agricultural basis to gain scale until very recently.

The news are the economy of scale that cities bring. By concentrating services and reducing distances, allowing faster connections, thinking sewage treatment in scale and electricity power scale, cities increase the possibilities; they are inducers for gains in management and economic models.

In business, seeking economies of scale are ways for doing more with less. The average cost falls faster if we make more of the same or more at once. Or both.

i like administration a lot

98 anos de Henry Ford

Há 98 anos, em dezembro de 1913, um norteamericano chamado Henry Ford, nascido em uma fazenda próxima ao porto de Detroit, introduziu, na sua fábrica de automóveis, uma inovação estonteante: a linha de montagem. Uma esteira móvel que trazia o produto para o operário tratar.

Essa inovação permitiu que, alguns anos depois, a produção de automóveis pela Ford atingisse 15 milhões de unidades. A Ford chegou a ser a fabricante de metade de todos os carros em circulação nos Estados Unidos.

Mas a história nunca é tão simples. Ford é mais que isso. Antes de mais nada, ele não inventou a linha de montagem; ele percebeu - ao ver, por exemplo, os matadouros moverem as carcaças penduradas em ganchos diante dos açougueiros - que poderia ser mais prático manter o operário parado e mover o produto a ser montado.

Depois, Ford subiu os salários para cinco dólares por dia, dobrando o pagamento médio da época. Isso fez cair a rotatividade, atraiu mão de obra qualificada, subiu a produtividade e reduziu tempo e custos de treinamento. Ford lembrava que operários bem pagos podiam consumir mais, e isso aqueceria a economia.

Ford contratou ninguém menos que Taylor - aquele famoso Frederick Winslow Taylor - para ajudar a melhorar a qualidade dos movimentos de seus operários.

Ford projetou com Harold Wills, o famoso carro de corridas 999, com o qual o piloto Barney Oldfield divulgou o nome Ford e o hábito do automobilismo por todo o país. O processo de capitalização que veio dessa campanha de divulgação possibilitou a Ford suporte financeiro para fundar a Ford Motor Company.

Mais ainda: Ford criou um processo de financiamento para compra dos modelos que fabricava. A Universal Credit Corporation foi uma entidade financiadora dedicada exclusivamente para os compradores da fábrica.

Essa combinação de linha de montagem, valorização dos operários, percepção macroeconômica, uso de métodos científicos, visão de marketing e finanças, dentro de uma mente criativa, faz de Ford não apenas o inventor do que pode ser chamado de 'americanismo de sucesso', mas também o inventor de um mundo - boa parte do que marcou distintivamente o século XX veio do trabalho de Ford e seus contratados. Um homem que moldou um século.

eu gosto muito de administração

98 years of Henry Ford

98 years ago, in December 1913, a North American named Henry Ford, born on a farm near the port of Detroit, has introduced in his car factory a stunning innovation: the assembly line. A mobile belt that brought the product to the worker.

This innovation allowed, a few years later, that the production of Ford cars hits 15 million units. Ford became the maker of half of all cars on the road in the United States.

But history is never that simple. Ford is more than that. First of all, he did not invent the assembly line, he realized - seeing, for example, slaughterhouses moving the carcasses hanging on hooks till the butchers - that could be more practical to keep the worker stopped and move the product to be assembled.

Then Ford went up wages to five dollars per day, doubling the average payment. This dropped the turnover, attracted skilled labor, increased productivity and reduced training time and training costs. Ford recalled that well-paid workers could consume more, and this would heat up the economy.

Ford hired none other than Taylor - that famous Frederick Winslow Taylor - to help improve the quality of the movements of his workers.

Harold Wills designed with Ford the famous race car 999, in which the pilot Barney Oldfield released the name Ford and the habit of cars around the country. The capitalization process that came from this campaign gets financial support wich enabled Ford to found the Ford Motor Company.

Moreover, Ford has created a process of financing for the purchase of manufactured models. Universal Credit Corporation was a lender dedicated exclusively to the buyers of the factory.

This combination of assembly line, not dissatisfied workers, macroeconomic view, the use of scientific methods, vision in marketing and finances within a creative mind does Ford not only the inventor of what can be called 'american success', but also the inventor of a world - much of which distinctly marked the twentieth century came from the work of Ford and his people. A man who shaped a century.

i like administration a lot

Motivação - a teoria dos dois fatores

Todos os dias, as pessoas tem que acordar cedo, escovar os dentes, enfrentar o trânsito, esperar na fila do elevador e, nas fábricas e escritórios, fazer coisas que não fariam se não fosse pela situação de trabalho.

Isso impõe aos Administradores a obrigação de observar um aspecto importantíssimo da gestão de empresas: a motivação. Porque trabalhamos? Porque vamos todos os dias a um determinado lugar encontrar pessoas e atividades que não necessariamente nos agradam? O que nos move quando buscamos fazer algo?

Motivar é uma chave importantíssima para o gestor: o motivo pode gerar emoção, emoção que se traduz em um sentimento e um sentimento pode levar à ação.

Um psicólogo que olhou com muita inteligência para esse assunto foi Frederick Herzberg. Ele separou as motivações para o trabalho em dois grupos:

1. Grupo dos fatores motivacionais ou intrínsecos (fatores M): são os motivos pessoais, internos de todos nós. Sentir que o que fazemos é importante para a empresa, ou para o chefe, ou para a equipe; sentir que nosso trabalho precisa ser feito com cuidado, pois influencia e faz melhor a vida de outras pessoas; sentir que nosso trabalho pode nos fazer pessoas melhores, com mais conhecimento e maturidade.

2. Grupo dos fatores higiênicos ou extrínsecos (fatores H): são as condições externas em que o trabalho é realizado. O salário, os benefícios, as condições ergométricas - como a luz e a cadeira-, o clima entre as pessoas, as políticas gerais da empresa.

A grande percepção de Herzberg foi notar que os fatores internos (M) é que podem nos deixar mais ou menos satisfeitos. Os fatores externos (H) tem apenas poder para nos tornar mais ou menos insatisfeitos. Ou seja, para Herzberg, insatisfação não é o contrário de satisfação. Uma pessoa pode estar satisfeita com o trabalho e não satisfeita com a gerência - ao mesmo tempo. Para facilitar a modelagem, Herzberg propôs que fizéssemos duas réguas:

	Presentes	Ausentes
Fatores Motivacionais	SATISFEITO	NÃO SATISFEITO
Fatores Higiênicos	NÃO INSATISFEITO	INSATISFEITO

A inteligência de Herzberg foi perceber que os motivos externos não são capazes gerar satisfação, são apenas capazes de não gerar insatisfação. Costumamos dizer que o dinheiro não traz a felicidade. Herzberg diz que ele pode apenas diminuir a infelicidade.

Se concordamos com isso, percebemos que o que a empresa por si pode fazer para aumentar a satisfação é muito pouco. Ela pode, como corporação, ajudar a reduzir a insatisfação. O aumento de satisfação, ligado aos fatores internos, pessoais, depende diretamente do contato com o funcionário, de nossa capacidade, como gestores, de aumentar os componentes de satisfação da equipe. Isso aumenta em muito nossa responsabilidade como gestores de pessoas, antes de todos os outros papéis.

eu gosto muito de administração

Motivation - Herzberg's Two Factor Theory

Every day, people have to wake up early, brush teeth, fight traffic, wait in line at the elevator and, in factories and offices, do things only for their working situation.

This imposes the obligation to Administrators observe an important aspect of business management: motivation. Why we work? Why we day to day go to a certain place to meet people and do activities that don't necessarily please us? What drives us when we try something?

Motivation is an important key to the manager: motivation can generate emotion, which translates into a feeling and a feeling can lead to action.

A psychologist who looked with intelligence for this matter was Frederick Herzberg. He separated the motivations for working in two groups:

1. Group of intrinsic factors, the motivators (M factors) are the personal reasons, internal to us all. Feel that what we do is important for the company, or the boss, or the team; feel that our work must be done carefully as it influences and makes life better for others. To feel that our work can make us better, with more knowledge and maturity.

2. Group of extrinsic, maintenance or hygiene factors (H factors) are the external conditions in which work is performed. The salary, benefits, ergonomic conditions - such as light and chair -, the mood among the people, the general policies of the company.

The great Herzberg's insight was notice that the internal factors (M) can make us more or less satisfied but external factors (H) has only the power to make us more or less dissatisfied. That is, to Herzberg, dissatisfaction is not the opposite of satisfaction. A person can be satisfied with the work and not satisfied with the management - at the same time. To facilitate modeling, Herzberg proposed that we take a look at two rules:

	In	Out
Motivators	SATISFIED	NOT SATISFIED
Higienic	NOT DISSATISFIED	DISSATISFIED

The intelligence of Herzberg was the realization that external reasons are not able to generate satisfaction, they are only able to reduce dissatisfaction. We often say that money does not bring happiness. Herzberg says money can only decrease unhappiness.

If we agree with this, we realize that what the company itself can do to increase satisfaction is very little, it may help to reduce dissatisfaction. The increase in satisfaction, linked to internal factors, personal, depends directly on the contact with the employee, depends directly of our ability, as managers, to increase the components of team satisfaction. This greatly increases our responsibility as managers of people, before all the other roles.

i like administration a lot