Diferença entre eficiência e eficácia - TCC sobre Chester Barnard

Sempre tive dificuldade em entender a diferença entre eficácia e eficiência no mundo empresarial. Enquanto estudava Teoria Geral da Administração, ouvi sobre Chester Barnard. Fiquei muito impressionado com sua maneira de gerenciar pessoas e, ao mesmo tempo, encontrei em sua obra um uso vasto dos termos eficiência e eficácia. Assim, tentei juntar os dois interesses na TCC. 

Terminado o MBA, saiu um pequeno trabalho sobre Chester Barnard - gerente que impressionou-me com sua grandeza: um Maquiavel em nossos tempos! O trabalho chama-se "Eficácia e eficiência na obra As Funções do Executivo, de Chester Barnard" e o nome do arquivo é [29471-11301-1-379751]Artigo_Barnard_Guilhermino_Vfinal_27abr2013.pdf.

O link é: 

https://drive.google.com/file/d/0BwEgkMfgLbswNDRES2J6YUhwWHc/view?usp=sharing

Para saber se falamos do mesmo arquivo, seguem dois identificadores:

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Difference between effectiveness and efficiency in Chester Barnard's work

I always had some difficulty to understand the meaning of effectiveness and efficiency in the business world. While studying General Theory of Administration, heard about Chester Barnard and became very impressed with the way he talks about managing people and at the same time I found in his work a wide use of the terms efficiency and effectiveness. So I tried to combine both interests in a monograph.

After the MBA, came forth this little work on Chester Barnard - manager who impressed me with his greatness: a Niccolò Machiavelli in our times! The work is called "Effectiveness and efficiency in Chester Barnard's book The Functions of the Executive", file [29471-11301-1-379751] Artigo_Barnard_Guilhermino_Vfinal_27abr2013.pdf.

This is a portuguese version. Working on a english one.

The link is:

https://drive.google.com/file/d/0BwEgkMfgLbswNDRES2J6YUhwWHc/view?usp=sharing

To find out if we are talking about the same file, there's two identifiers:

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Razão e coragem

Somos seres racionais? A resposta é não, não somos. Precisamos da razão porque precisamos de um entendimento mínimo do mundo - padrões podem dar, e dão, alguma previsibilidade à existência, sem a qual viveríamos uma realidade de futuro permanentemente incerto em angústia insuportável - e porque precisamos comunicar-nos uns com os outros.

Mas não podemos cometer o erro de imaginar que nossa razão chega, na grande maioria das vezes, a passar da superfície das coisas. E, mesmo quando chega, cometer o erro de imaginar que isso significa uma base de apoio definitiva para a tomada de decisões.

O trabalho dos administradores deve, sim, ser embasado no maior número de dados possível - isso garante um fundamento mínimo sobre o passado e mesmo sobre o presente. Entretanto, é da sua história pessoal, em última análise, que o administrador irá retirar os elementos para sua tomada de decisão. E essa será muito mais intuitiva do que racional.

Não há aqui, nenhum desprezo pelo raciocínio lógico, nem pelo uso de métodos para embasar decisões. O valor cumulativo desses dados para a civilização é inegável. O ponto é que a análise apenas não é suficiente. Pelo contrário, ela é uma parte menor, ainda que muito importante, do processo de tomada de decisões por parte dos gestores.

O nível de pressão a que os administradores são submetidos, justamente por isso, é grande e permanente. A aptidão para trabalhar de forma efetiva por processos intuitivos exige uma postura diante da vida que pode ser definida como coragem. É Chester Barnard quem diz: "Num sentido emocional, talvez seja necessário maior coragem para conjeturar do que para calcular, se alguma coisa importante está em risco, mas, se não houver base para qualquer cálculo, é muito mais inteligente conjeturar do que manufaturar dados por cálculos falsos" (conferência sobre Cyrus Fogg Brackett,em Princeton, 1936).

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Reason and courage

Are we rational beings? The answer is no, we're not. We need reason because we need a minimal understanding of the world - patterns can give, and they give, some predictability into existence, without which we would live a reality into an always uncertain future and into an intolerable anguish - and because we need to communicate with each other.

But we can't make the mistake of imagining that our reason enough, in most cases, will pass the surface of things. And even when it does, we can't make the mistake of imagining that this means a support basis for the final decision-making.

The managers' work must indeed be grounded in as many data as possible - this ensures a thought minimum based on the past and even on the present. However, it's his or her personal history, ultimately, the basis for the administrator take the elements for decision making. And this will be much more intuitive than rational.

There is here no disregard for logical reasoning, either for the use of logical methods to support decisions. The cumulative value of such data to civilization is undeniable. The point is that analysis alone is not enough. Rather, it is a smaller, yet very important, in the process of decision making by managers.

The pressure level at which directors are subject, precisely because the need for intuition, it is large and permanent. The ability to work effectively by intuitive processes requires an attitude to life which can be defined as courage. Chester Barnard says: "In an emotional sense, it may be necessary to envisage more courage than calculation, if something important is at risk, but if there is no basis for any calculation, it is much smarter conjecture than manufacturing data by false calculations"(Cyrus Fogg Brackett's conference in Princeton, 1936).

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Existe livre-arbítrio?

O mundo é um lugar complexo, as relações humanas são complexas, a nossa cabeça é um lugar complexo. Claro que muito do que fazemos, fazemos porque optamos por fazê-lo; mas notem: fazemos escolhas dentro de um campo estreito de limitações. Nossas, de nossas relações sociais e do mundo físico onde estamos.

Assim, ainda que a questão das escolhas feitas pelos indivíduos seja extremamente relevante do ponto de vista moral, do ponto de vista do administrador de empresas é muito importante lembrar que as escolhas humanas acontecem dentro de estreitas limitações, impostas pelos fatores físicos, sociais e biológicos.

Esquecer disso e fazer conexões entre o poder e o significado das escolhas pessoais são raízes de equívocos e de esforço frustrado. Essas são palavras quase literais de Chester Barnard que, surpreendentemente, aborda o tema no Capítulo 2 de seu livro As Funções do Executivo.

Isso não deve ser origem de desânimo ou desesperança, mas ponto de atenção para que, ainda que nossa escolha seja limitada muito estreitamente em dado momento, a persistência de escolhas repetidas em determinada direção pode mudar, grandemente e em definitivo, esses mesmos fatores físicos, biológicos e sociais da vida humana.

Cabe aos gestores garantir essa persistência. Por isso o planejamento, a organização, a direção e os controles - processos tão apregoados como papéis que se espera de um administrador. E é essa persistência que pode garantir o sucesso de ações coletivas, que levem à satisfação do interesse coletivo e à satisfação dos indivíduos que compõe esse coletivo. 

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There is free will?

The world is a complex place, human relationships are complexes, our head is a complex place. Of course much of what we do, we do because we choose to do so, but note: we make choices within a narrow range of limitations. Our own limitations, our social context and the laws of a physical universe where we are.

Thus, although the questions of the choices made by individuals are extremely important from the standpoint of morality, from the standpoint of business manager is very important to remember that human choices occur within narrow limits imposed by physical, social and biological factors.

To forget this and make connections between the power and significance of personal choices are rooted for misunderstandings and frustrated effort. These are almost verbatim words from Chester Barnard, surprisingly addressing the topic in Chapter 2 of his book The Functions of the Executive.

This should not be a source of discouragement or despair, but a sign of attention to the point that, even if your choice is higher limited at any given time, the persistence of repeated choices in a certain direction can change greatly and ultimately the same physical, biological and social aspects of human life.

It is up to managers to ensure their persistence. So the planning, organization, direction and control - processes expected for an administrator's role are so important. And it is this persistence which can ensure the success of collective actions, leading to the satisfaction of the collective interest and the satisfaction of the individuals who compose the collective.

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Diferença entre efetividade e eficiência - II

Quando Chester Barnard separou os conceitos de efetividade e eficiência, buscava mais que avaliar os simples efeitos das ações humanas no mundo corporativo. Seu modelo tem por objetivo maior compreender porque as pessoas colaboram entre si e compreender como funcionam essas ações cooperativas.

Assim, ele faz questão de fazer essa distinção entre essas palavras aparentemente sinônimas. Com o objetivo de separar aquilo que diz respeito ao resultado da cooperação para o coletivo daquilo que diz respeito ao resultado da cooperação para o indivíduo.

Dessa forma, a efetividade de uma ação cooperativa é a realização dos objetivos reconhecidos dessa ação. O grau de realização indica o grau de efetividade. "Efetividade se relaciona à realização do propósito cooperativo, que é impessoal."

Já a eficiência se relaciona com a satisfação dos motivos individuais. Se as pessoas que fazem parte de um esforço cooperativo não se sentirem gratificadas, interromperão o esforço ou vão se esforçar menos. "Eficiência se relaciona com a satisfação de motivos individuais, e é pessoal."

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Difference between effectiveness and efficiency - II

When Chester Barnard separated the concepts of effectiveness and efficiency, sought more than simply evaluate the effects of human actions in the corporate world. His model aims to understand why most people work together and understand how these cooperative actions work.

So he makes a point on making this distinction between these apparently synonymous words. In order to separate the result of cooperation for collective concern from the result of cooperation for individual concern.

Thus, the effectiveness of cooperative action is the realization of the recognized objectives of this action. The degree to which indicates the degree of effectiveness. "Effectiveness is related to the achievement of the cooperative purpose, which is impersonal."

The efficiency is related to the satisfaction of individual motives. If people who are part of a cooperative effort not feel gratified, they will halt the effort or will strive less. "Efficiency is related to the satisfaction of individual motives and is personal."

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Diferença entre efetividade e eficiência - I

No dicionário, não há diferença. O Houaiss define eficiência como "poder, capacidade de ser efetivo; efetividade, eficácia". Entretanto, no mundo empresarial, a diferença existe e é relevante.

Uma ação é efetiva quando serve a um fim específico desejado e esse fim específico é alcançado.

Uma ação é eficiente quando os resultados são bons, mesmo que não alcancem o fim específico inicialmente desejado.

Assim, pode haver ações efetivas eficientes ou não eficientes. E pode haver ações não efetivas eficientes ou não eficientes. Podemos ser, portanto:

1. Efetivos e eficientes;

2. Efetivos e não eficientes;

3. Não efetivos e eficientes; e

4. Não efetivos e não eficientes.

Como assim? - Simples: quando fazemos algo, fazemos com um objetivo qualquer; ao fazê-lo, sempre há efeitos colaterais. Esses efeitos colaterais podem ser pequenos, banais ou triviais; e podem ser grandes, ao ponto de prejudicar os objetivos maiores da corporação. Suponha um vendedor que tem como meta vender cem objetos em dez dias, gastando até quinhentos reais. Se ele vender os objetos no prazo previsto gastando o previsto, foi efetivo. Entretanto, podem haver desdobramentos. Vejamos:

 Se ele vender tudo em um tempo recorde ou com um gasto muito pequeno, ou ainda se satisfizer os clientes de maneira excepcional, foi efetivo e também eficiente (1).

Se ele vender apenas metade dos objetos e estourar o prazo e o orçamento, nem foi efetivo, nem foi eficiente (4).

Se ele vender apenas metade dos objetos, estourar o prazo e o orçamento, mas trouxer vinte novos clientes ou conseguir receber uma dívida grande durante a viagem, não foi efetivo, mas foi eficiente (3).

Por último, se ele conseguir vender os cem objetos dentro do prazo e dentro do orçamento, mas deixar os clientes insatisfeitos, foi efetivo, mas não foi eficiente (2).

Porque essa diferença é relevante no mundo corporativo? Porque os administradores precisam saber ser tolerantes com os resultados que não são efetivos, se são eficientes; e é muito comum isso acontecer em processos cooperativos: atiramos no que vemos e acertamos no que não vemos. Nos exemplos acima, ao bom administrador interessam os resultados 1 e 3 e não interessam os resultados 2 e 4.

O relevante nesta distinção é justamente estar preparado para aceitar o resultado 3 e não apenas ficar obcecado com o objetivo, ao ponto de dar o resultado 2 como aceitável.

Quem primeiro construiu essa distinção foi um Administrador de Empresas chamado Chester Barnard em um livro importantíssimo: "As Funções do Executivo".

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Difference between effectiveness and efficiency - I

An action is effective when it serves a specific desired purpose and that specific purpose is achieved.

An action is efficient when the results are good, even if they do not achieve the specific purpose originally desired.

Thus, effective actions can be efficient or not. And ineffective actions can be efficient or not. We can therefore be:

1. Effective and efficient;

2. Effective and inefficient;

3. Ineffective and efficient; and

4. Ineffective and inefficient.

How so? - Simple: when we do something, we do to a goal. By doing so, there are always side effects. These side effects can be small or trivial, and can be large to the point of harming the major goals of the corporation. Suppose a seller who aims to sell one hundred objects in ten days, spending up to five hundred dollars. If he sells the objects on time and costs expected, was effective. However, there may be consequences. Consider: 

If he sells everything in a record time or if he pleases the customers in an exceptional manner, was effective and also efficient (1).

If he sells only half of the objects and blows deadline and budget, was not effective, nor was efficient (4).

If he sells only half of the objects, blowing deadline and budget, but bring twenty new clients or be able to receive a large debt during the journey, was not effective, but was efficient (3).

Finally, if he can sell one hundred objects on time and within budget, but leave customers dissatisfied, was effective but was not efficient (2).

Why this difference is relevant in the corporate world? Because managers need to know the tolerance with the results that are not effective if they are efficient - and very often this happens in cooperative processes: we shoot at what we see and hit what we dont. In the examples above, the good manager is interested in the results 1 and 3 and not in 2 and 4.

The relevance of this distinction is just be prepared to accept the result 3 and not to become obsessed with the goal to the point of giving the result 2 as acceptable.

Who built this first deffinitions was a Business Administration named Chester Barnard in an very important book, "The Functions of the Executive."

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