Ganho de Escala

Quando fazemos uma coisa, gastamos uma energia. Se para fazermos dez coisas, não gastamos dez, mas oito energias, houve algum ganho de escala. A quantidade de eventos ou seu tamanho ou sua combinação faz o todo ficar menor que a soma das partes. Estamos falando de custos e tempo, principalmente.

Se um mensageiro vai levar uma encomenda até até a Zona Leste e eu o faço esperar um pouco para levar uma segunda encomenda junto e aproveitar a viagem, ganhei escala. O custo da espera é compensado diante do custo de duas viagens. Custa dez moedas levar uma encomenda; e custa só treze levar duas.

Um dos grandes ganhos de escala da humanidade foi a segregação de funções. Alguns ferreiros, muitos soldados e muito mais agricultores. A sociedade funcionou em um modelo segregado, de base agrícola para o ganho de escala, até bem pouco tempo.

A novidade é o ganho de escala que as cidades trazem. Ao concentrar serviços e reduzir distâncias, permitir conexões mais rápidas e próximas, tratar esgoto em escala, eletricidade em escala, as cidades multiplicam as possibilidades; são indutoras de ganhos nos modelos de economia e gestão.

Nos negócios, procurar ganhos de escala é maneira de fazer-se mais com menos. O custo médio cai à medida em que se faz mais da mesma coisa ou mais ao mesmo tempo. Ou os dois.

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To Gain Scale

When we do something, an energy is spend. If we have ten things to do and doing we do not spend ten but eight energies, there was some economy of scale in here. The number of events or their size or their combination makes the whole be less than the sum of its parts. We're talking about costs and time, mainly.

If a messenger is to take an order up to the East Side and I say him to wait a bit to get a second order with him, I gained scale. The cost of waiting a bit is minor looking on the cost of two trips. It costs ten coins to take an order, and costs only thirteen to take two.

One of the great economies of scale in human history was the segregation of duties. Some blacksmiths, more soldiers and much more farmers. Human society ran into a segregated model of agricultural basis to gain scale until very recently.

The news are the economy of scale that cities bring. By concentrating services and reducing distances, allowing faster connections, thinking sewage treatment in scale and electricity power scale, cities increase the possibilities; they are inducers for gains in management and economic models.

In business, seeking economies of scale are ways for doing more with less. The average cost falls faster if we make more of the same or more at once. Or both.

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98 anos de Henry Ford

Há 98 anos, em dezembro de 1913, um norteamericano chamado Henry Ford, nascido em uma fazenda próxima ao porto de Detroit, introduziu, na sua fábrica de automóveis, uma inovação estonteante: a linha de montagem. Uma esteira móvel que trazia o produto para o operário tratar.

Essa inovação permitiu que, alguns anos depois, a produção de automóveis pela Ford atingisse 15 milhões de unidades. A Ford chegou a ser a fabricante de metade de todos os carros em circulação nos Estados Unidos.

Mas a história nunca é tão simples. Ford é mais que isso. Antes de mais nada, ele não inventou a linha de montagem; ele percebeu - ao ver, por exemplo, os matadouros moverem as carcaças penduradas em ganchos diante dos açougueiros - que poderia ser mais prático manter o operário parado e mover o produto a ser montado.

Depois, Ford subiu os salários para cinco dólares por dia, dobrando o pagamento médio da época. Isso fez cair a rotatividade, atraiu mão de obra qualificada, subiu a produtividade e reduziu tempo e custos de treinamento. Ford lembrava que operários bem pagos podiam consumir mais, e isso aqueceria a economia.

Ford contratou ninguém menos que Taylor - aquele famoso Frederick Winslow Taylor - para ajudar a melhorar a qualidade dos movimentos de seus operários.

Ford projetou com Harold Wills, o famoso carro de corridas 999, com o qual o piloto Barney Oldfield divulgou o nome Ford e o hábito do automobilismo por todo o país. O processo de capitalização que veio dessa campanha de divulgação possibilitou a Ford suporte financeiro para fundar a Ford Motor Company.

Mais ainda: Ford criou um processo de financiamento para compra dos modelos que fabricava. A Universal Credit Corporation foi uma entidade financiadora dedicada exclusivamente para os compradores da fábrica.

Essa combinação de linha de montagem, valorização dos operários, percepção macroeconômica, uso de métodos científicos, visão de marketing e finanças, dentro de uma mente criativa, faz de Ford não apenas o inventor do que pode ser chamado de 'americanismo de sucesso', mas também o inventor de um mundo - boa parte do que marcou distintivamente o século XX veio do trabalho de Ford e seus contratados. Um homem que moldou um século.

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98 years of Henry Ford

98 years ago, in December 1913, a North American named Henry Ford, born on a farm near the port of Detroit, has introduced in his car factory a stunning innovation: the assembly line. A mobile belt that brought the product to the worker.

This innovation allowed, a few years later, that the production of Ford cars hits 15 million units. Ford became the maker of half of all cars on the road in the United States.

But history is never that simple. Ford is more than that. First of all, he did not invent the assembly line, he realized - seeing, for example, slaughterhouses moving the carcasses hanging on hooks till the butchers - that could be more practical to keep the worker stopped and move the product to be assembled.

Then Ford went up wages to five dollars per day, doubling the average payment. This dropped the turnover, attracted skilled labor, increased productivity and reduced training time and training costs. Ford recalled that well-paid workers could consume more, and this would heat up the economy.

Ford hired none other than Taylor - that famous Frederick Winslow Taylor - to help improve the quality of the movements of his workers.

Harold Wills designed with Ford the famous race car 999, in which the pilot Barney Oldfield released the name Ford and the habit of cars around the country. The capitalization process that came from this campaign gets financial support wich enabled Ford to found the Ford Motor Company.

Moreover, Ford has created a process of financing for the purchase of manufactured models. Universal Credit Corporation was a lender dedicated exclusively to the buyers of the factory.

This combination of assembly line, not dissatisfied workers, macroeconomic view, the use of scientific methods, vision in marketing and finances within a creative mind does Ford not only the inventor of what can be called 'american success', but also the inventor of a world - much of which distinctly marked the twentieth century came from the work of Ford and his people. A man who shaped a century.

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Motivação - a teoria dos dois fatores

Todos os dias, as pessoas tem que acordar cedo, escovar os dentes, enfrentar o trânsito, esperar na fila do elevador e, nas fábricas e escritórios, fazer coisas que não fariam se não fosse pela situação de trabalho.

Isso impõe aos Administradores a obrigação de observar um aspecto importantíssimo da gestão de empresas: a motivação. Porque trabalhamos? Porque vamos todos os dias a um determinado lugar encontrar pessoas e atividades que não necessariamente nos agradam? O que nos move quando buscamos fazer algo?

Motivar é uma chave importantíssima para o gestor: o motivo pode gerar emoção, emoção que se traduz em um sentimento e um sentimento pode levar à ação.

Um psicólogo que olhou com muita inteligência para esse assunto foi Frederick Herzberg. Ele separou as motivações para o trabalho em dois grupos:

1. Grupo dos fatores motivacionais ou intrínsecos (fatores M): são os motivos pessoais, internos de todos nós. Sentir que o que fazemos é importante para a empresa, ou para o chefe, ou para a equipe; sentir que nosso trabalho precisa ser feito com cuidado, pois influencia e faz melhor a vida de outras pessoas; sentir que nosso trabalho pode nos fazer pessoas melhores, com mais conhecimento e maturidade.

2. Grupo dos fatores higiênicos ou extrínsecos (fatores H): são as condições externas em que o trabalho é realizado. O salário, os benefícios, as condições ergométricas - como a luz e a cadeira-, o clima entre as pessoas, as políticas gerais da empresa.

A grande percepção de Herzberg foi notar que os fatores internos (M) é que podem nos deixar mais ou menos satisfeitos. Os fatores externos (H) tem apenas poder para nos tornar mais ou menos insatisfeitos. Ou seja, para Herzberg, insatisfação não é o contrário de satisfação. Uma pessoa pode estar satisfeita com o trabalho e não satisfeita com a gerência - ao mesmo tempo. Para facilitar a modelagem, Herzberg propôs que fizéssemos duas réguas:

	Presentes	Ausentes
Fatores Motivacionais	SATISFEITO	NÃO SATISFEITO
Fatores Higiênicos	NÃO INSATISFEITO	INSATISFEITO

A inteligência de Herzberg foi perceber que os motivos externos não são capazes gerar satisfação, são apenas capazes de não gerar insatisfação. Costumamos dizer que o dinheiro não traz a felicidade. Herzberg diz que ele pode apenas diminuir a infelicidade.

Se concordamos com isso, percebemos que o que a empresa por si pode fazer para aumentar a satisfação é muito pouco. Ela pode, como corporação, ajudar a reduzir a insatisfação. O aumento de satisfação, ligado aos fatores internos, pessoais, depende diretamente do contato com o funcionário, de nossa capacidade, como gestores, de aumentar os componentes de satisfação da equipe. Isso aumenta em muito nossa responsabilidade como gestores de pessoas, antes de todos os outros papéis.

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Motivation - Herzberg's Two Factor Theory

Every day, people have to wake up early, brush teeth, fight traffic, wait in line at the elevator and, in factories and offices, do things only for their working situation.

This imposes the obligation to Administrators observe an important aspect of business management: motivation. Why we work? Why we day to day go to a certain place to meet people and do activities that don't necessarily please us? What drives us when we try something?

Motivation is an important key to the manager: motivation can generate emotion, which translates into a feeling and a feeling can lead to action.

A psychologist who looked with intelligence for this matter was Frederick Herzberg. He separated the motivations for working in two groups:

1. Group of intrinsic factors, the motivators (M factors) are the personal reasons, internal to us all. Feel that what we do is important for the company, or the boss, or the team; feel that our work must be done carefully as it influences and makes life better for others. To feel that our work can make us better, with more knowledge and maturity.

2. Group of extrinsic, maintenance or hygiene factors (H factors) are the external conditions in which work is performed. The salary, benefits, ergonomic conditions - such as light and chair -, the mood among the people, the general policies of the company.

The great Herzberg's insight was notice that the internal factors (M) can make us more or less satisfied but external factors (H) has only the power to make us more or less dissatisfied. That is, to Herzberg, dissatisfaction is not the opposite of satisfaction. A person can be satisfied with the work and not satisfied with the management - at the same time. To facilitate modeling, Herzberg proposed that we take a look at two rules:

	In	Out
Motivators	SATISFIED	NOT SATISFIED
Higienic	NOT DISSATISFIED	DISSATISFIED

The intelligence of Herzberg was the realization that external reasons are not able to generate satisfaction, they are only able to reduce dissatisfaction. We often say that money does not bring happiness. Herzberg says money can only decrease unhappiness.

If we agree with this, we realize that what the company itself can do to increase satisfaction is very little, it may help to reduce dissatisfaction. The increase in satisfaction, linked to internal factors, personal, depends directly on the contact with the employee, depends directly of our ability, as managers, to increase the components of team satisfaction. This greatly increases our responsibility as managers of people, before all the other roles.

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Ética e moral

No mundo corporativo, ouvimos muito falar-se em código de ética, comportamento ético ou comportamento antiético, em ética nos negócios. Mas exatamente do que as empresas querem falar quando usam essas expressões?

Ética é o estudo da moral, a crítica da moral, a avaliação da moral. Somos éticos quando estudamos uma outra cultura e aprendemos sobre os seus valores, diferentes dos nossos. Somos éticos quando colocamos a cabeça no travesseiro à noite e avaliamos aquilo que fizemos ao longo do dia. Somos éticos quando pensamos sobre o certo e o errado,  nosso e dos outros - na nossa cultura e no nosso tempo e em outros tempos e outras culturas. Quando compreendemos que uma dada coisa é certa hoje e não era há cinquenta anos, estamos sendo éticos.

A ética tem assim, essa capacidade de obrigar-nos a olhar compreensivamente as atitudes nossas e de outras pessoas, a tolerar as diferenças, a perceber que o que é certo para nós em um dado tempo não o é para outras pessoas e outros tempos.

Já a moral diz respeito às nossas ações. O que fazemos no dia a dia, as decisões que tomamos estão ligadas à moral. Podemos fazer coisas morais, imorais ou amorais. Normalmente, será moral aquela ação em que agimos para além do nosso horizonte pessoal, quando fazemos algo para o bem de alguém ou de muitos, mesmo abrindo mão de nós mesmos: a moral está ligada ao altruísmo, que é o amor desinteressado ao próximo, o desprendimento.

Ações imorais são aquelas onde pensamos mais em nós mesmos que nos outros, onde priorizamos os nossos interesses em detrimento de outras pessoas. Quando usamos uma pessoa como meio para alcançar um fim que nos interessa, há grandes chances de estarmos sendo imorais. A imoralidade está ligada ao egoísmo - quando compreendemos o mundo do ponto de vista exclusivo de nosso próprio interesse. E podemos ser amorais, quando nossas ações não prejudicam nem ajudam. Por exemplo, quando vamos à banca da esquina e compramos um jornal, é muito provável que essa seja uma ação amoral, que não envolve nem egoísmo nem altruísmo.

Assim, nas empresas, as normas escritas são Códigos de Ética, que dão as linhas gerais do que a empresa entende como certo ou errado. As nossas ações dentro da empresa, à luz dos códigos, são morais, imorais ou amorais. Não usamos as palavra moral e imoral no dia a dia porque a palavra imoral acabou contaminada de um conteúdo sexual - as corporações preferem o eufemismo "antiético".

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Moral and ethics

In the corporate world, we hear much talk about ethics code, ethical or unethical behavior and about business ethics. But exactly what companies want to talk about when they use those expressions?

Ethics is the study of morality, the critique of morality, the moral assessment. We are ethical when study another culture and learn about their values, different from ours. We are ethical when we put the head on the pillow at night and evaluate what we have done throughout the day. We are ethical when we think about right and wrong, of ourselves and others - in our culture and our time and in other times, places and cultures. When we realize that a given thing is for sure today and was not fifty years ago, we are being ethical.

Ethics has thus the ability to force us to look comprehensively our attitudes and others', to tolerate differences, to understand what is right for us at any given time there is not for other people and other times.

Otherwise, the moral concerns over our actions. What we do day to day, the decisions we make are linked to morality. We can do moral, immoral or amoral things. Normally, an action is moral as we do beyond our personal horizon, when we do something for the good of someone or many, even giving up ourselves, morality is linked to altruism, which is the selfless love of neighbor, the unselfish act.

Immoral actions are those where we think more in ourselves than in others, where we prioritise our interests at the expense of others. When we use a person as a means to an end we are interested in, the chances are we're being immoral. The immorality is linked to selfishness - when we understand the world from the standpoint of our own exclusive interest. And we can be amoral, when our actions do not harm or help. For example, when we go to the newsstand on the corner and bought a newspaper, it's very likely that this is an amoral action, which involves neither selfishness or altruism.

Thus, in the companies, the rules are written in Codes of Ethics, which gives the outline of what the company sees as right or wrong. Our actions within the company, in light of the codes, are moral, immoral or amoral. We do not use the words moral and immoral on a daily basis just because the word immoral is contaminated by sexual content - corporations prefer the euphemism "unethical."

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