Três falácias sobre pensamento estratégico

No dicionário, falácia quer dizer aquilo que é verossímil, porém inverídico. Parece verdade, não é.

Henry Mintzberg, provavelmente o mais importante pensador a respeito de Administração de Empresas na atualidade, destaca, em seu livro "Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico", três falácias fundamentais sobre o pensamento estratégico. Devemos estar atentos, pois são falácias tentadoras:

Falácia número um: o pensamento deve ser desligado da ação. Os estrategistas e os planejadores devem estar longe do processo produtivo. Isso dá a eles uma melhor condição de avaliação para criar e planejar. Devem estar longe das pressões diárias do negócio para que possam ter grandes idéias.

Porque é uma falácia? Porque o pensamento surge da ação. Séculos de pensamento platônico nos levaram a acreditar que as idéias comandam as ações quando, de fato, o que ocorre é o contrário: ações geram idéias. Quanto mais próximo está o estrategista do dia a dia do negócio, melhor conhece produto, mercado e cliente, mais consistentes serão suas idéias. Essa falácia é particularmente tentadora em países colonizados, como o Brasil, onde a idéia de pensamento como uma atividade superior à ação está implícita na cultura.

Falácia número dois: os dados são plenamente confiáveis. É consequência necessária ou continuação natural da primeira falácia. Se estou longe da realidade, como vou ter idéias a respeito? Simples, vou receber dados e tratá-los. Mintzberg diz, textualmente: "Ter de investigar o mundo confuso dos detalhes forçaria os gerentes seniores a saírem de seus pedestais e, pior ainda, forçaria os planejadores a saírem da acomodação da equipe de apoio para as pressões de linha." Por isso, surgem os sistemas de informações gerenciais ou estratégicas.

Porque é uma falácia? Porque os números e dados são uma face visível da realidade, não o todo, nem de longe o todo. A integração de dados que permitam transformar informação em inteligência demanda o amálgama de muitos fatores - numéricos e concretos - realizado, em última análise, apenas por um ser humano, pois exige criatividade e intuição.

Falácia número três: o futuro é previsível. Estou longe do processo produtivo e tenho supostamente todos os dados relevantes. Claro que serei capaz, tendo dados e paz de espírito, de realizar uma leitura competente do cenário e prever a maioria dos eventos futuros possíveis.

Porque é uma falácia? Porque o universo não é mais complicado do que imaginamos. Ele é mais complicado do que somos capazes de imaginar. As variáveis e as relações são complexas e extensas demais para caber em qualquer matriz relacional. Concorrentes, mercados, funcionários, clientes, mídia. O volume de variáveis obriga-nos, permamentemente, a reler o presente e adaptarmos nossas ações a ele.

Distanciar, formalizar e antecipar são palavras que devem ser usadas com muito critério quando administramos, para não sermos apenas vozes soltas no vento.

Three fallacies about strategic thinking

A fallacy is what is believable, but untrue. Seems really, but is false because it's based on incorrect information or reasoning.

　

Henry Mintzberg, probably the most important thinker on Business Administration at the present time, notes in his book "The Rise and Fall of Strategic Planning" three fundamental fallacies of strategic thinking. We must be careful because they are tempting fallacies:

Fallacy number one: the thought must be disconnected from the action. Strategists and planners should be away from the production process. This gives them a better quality of assessment and plan to create. Away from the daily pressures of the business they can have great ideas.

　

Why it is a fallacy? Because the thought arises from the action. Centuries of platonic thought led us to believe that ideas rule the actions when in fact what happens is the opposite: actions generate ideas. The closer is the strategist of the day to day business, the product, market and customer, his ideas will be more consistent. This fallacy is particularly tempting in colonized countries, like Brazil, where the idea of thinking as a superior activity to the action is implicit in the culture.

　

Fallacy number two: the data are fully reliable. It is therefore necessary or natural continuation of the first fallacy. If I'm away from reality, how to have ideas about it? Simple, I receive data and treat them. Mintzberg says, quote: "Having to investigate the confusing world of the details would force senior managers to leave their pedestals, and even worse, force planners to leave the room support staff to line pressures." So here appears the management information systems or strategic information systems.

　

Why it is a fallacy? Because the numbers and data are a visible face of reality, not the whole, far from the whole. The integration of data to turn information into intelligence demands the amalgamation of many factors - numerical and concrete ones - made in the last frontier only by the human been, because requires creativity and intuition.

　

Fallacy number three: the future is predictable. I am far from the production process, and I presumably have all relevant data. Of course I will be able, with data and peace of mind, to do a competent reading of the scenario and predict the most possible future events.

　

Why it is a fallacy? Because the universe is no more complicated than we imagine. It is more complicated than we can imagine. The variables and relationships are complex and too extensive to fit into any relational matrix. Competitors, markets, employees, customers, media. The amount of variables forces us, permament, to reread this and adapt our actions.

　

Distance, formalize and anticipate are words that should be used with great care when we manage, if don't we will be only voices in the wind.

Planejar, organizar, dirigir e controlar

Planejar, organizar, dirigir e controlar (PODC). Esses quatro verbos são sempre citados quando falamos em administração. Mas porque?

A origem dessa sequência clássica leva a Jules Henry Fayol, um engenheiro francês que desenvolveu o primeiro modelo teórico completo para administração de empresas. Em 1916, foi publicado o livro "Administration Industrielle et Générale". Normalmente, seu nome aparece ao lado do nome de Frederick Taylor, norteamericano e também engenheiro, que sistematizou a organização do trabalho.

Fayol propôs uma sequência ligeiramente maior: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Prever aparece como planejar; comandar e coordenar aparecem como dirigir.

O que o Administrador precisa observar com atenção é o papel que deve desempenhar quando pensa nesses quatro verbos e a importância relativa deles.

Planejar é muito importante porque dá o norte à equipe. - Para onde vamos? - Em que velocidade? - Porque vamos fazer? - Durante quanto tempo vamos fazer? - Quando vamos rever para saber se o processo vai bem ou precisamos mudar o rumo? O administrador não deve confundir planejar com preparar métodos de controle, um erro muito comum, como já notou Henry Mintzberg. Mintzberg define planejamento como "um procedimento formal para produzir um resultado articulado, na forma de um sistema integrado de decisões" e chama nossa atenção para não produzirmos "um processo de planejamento, idealizado por planejadores, para planejar a fim de produzir planos" :).

Organizar é dizer quem vai fazer o que e em que ordem. Montar equipes, destinar orçamentos. Estabelecer prioridades. Dizer o que não fazer também é importante. Deixar claro para todos o que cada um faz, quanto tempo tem para isso, como vai ser o controle e a cobrança, que recompensas estão no horizonte. É transformar o planejamento em ações objetivas e ordenadas. Se não organizarmos, ficamos só nas boas intenções. E de boas intenções o inferno está cheio.

Controlar é fazer o acompanhamento do que foi organizado para ver se parece com o que foi planejado. Permite controlar os recursos, realocar pessoas e dinheiro, mudar o rumo durante o processo, cobrar mais velocidade ou mais qualidade. No controle mora uma grande ferramenta do gestor: a autocrítica. Aquilo que eu planejei e organizei está indo bem?

Por último e não menos importante (pelo contrário) está dirigir. Esse é o dia a dia do gerente. Conversar com a equipe, motivá-los, saber deles, ouvir suas angústias, estar presente, ser ouvinte atento, prestar atenção. Não apenas olhar: ver. Não apenas ouvir: escutar. O chefe como um a mais no time. É o trabalho mais importante de um gestor e, se ele for bom como diretor de sua equipe poderá mesmo não ser tão bom nas outras três funções.

Vejam que planejar e organizar, uma vez feitos, não são totalmente refeitos. São trabalhos importantes, mas iniciais. Demandam, em um semestre, algo como um mês. Controlar, hoje em dia, é muito facilitado pela presença das várias tecnologias e também não deve tomar muito tempo do gestor. O grande esforço de um gerente moderno é o dia a dia com seus funcionários, esse o seu papel mais importante e que deve ocupar a maior parte do seu tempo. Uma equipe motivada irá ajudá-lo nos outros três papéis. Esse papel, o de dirigir, é da responsabilidade exclusiva do gerente e fonte de sua solidão, pois não pode ser delegado.

eu gosto muito de administração

To plan, to organize, to direct, to control.

Plan, organize, direct and control (PODC). Four words wich are always mentioned when the matter is administration. But why?

The origin of this sequence leads to the classic Jules Henri Fayol, a french engineer who developed the first complete theoretical model for business administration. In 1916 he published the book "Administration Industrielle et Générale." Normally, his name appears next to Frederick Taylor's, a north american engineer, who systematized the work organization.

Fayol proposed a slightly larger sequence: predicting, organizing, commanding, coordinating and controlling. Predict appears as to plan, lead and coordinate, as to direct (same as to lead).

What the administrator needs to look closely at is the role he or she has to play when thinking those four words and their relative importance.

Planning is very important because it gives the north, the path. - Where are we going? - At what speed? - Why do we do? - How long we will do? - When we will review to determine if the process goes well or need to change course? The planning should not be mixed up with preparing methods of control, a very common mistake, as noted Henry Mintzberg. Mintzberg defines planning as "a formal procedure to produce an articulated result, in the form of an integrated system of decisions" and drives our attention to not produce "a planning process, designed by planners to plan to produce plans" :).

Organizing is to say who will do what in what order. To form teams, allocate budgets, establish priorities. Say what we will do not is important too. Make it clear to everyone what each one does, how long have we go for this, how the controls will work, what rewards are on the horizon. Organize is to transform planning in action. If we do not organize, we are only in good intentions. And hell is full of good intentions.

Control is to monitor what has been organized to see if it looks like what was planned. Allows you to control the resources, people and money to relocate, change the course during the process, charge speed or look for better quality. Lives here a great tool control to managing: self-criticism. What I planned and organized is going well?

Last but not least (by contrast) is directing. This is the day to day manager. Talk to the team, motivate them, know them, hear their anguish, be present, be attentive listener, look in the eyes, pay attention. The boss as one more in the team. This is the most important job of a manager and if he is good as director of his team may not even be as good in the other three functions.

Notice that to plan and to organize, once made, are not totally redone. These works are important, but in first days. Demand something like a month in a half-year. Control, today, is greatly facilitated by the presence of technologies and also should not take much managing time. The great effort of a modern manager is the day to day with his employees, that's the most important role and should take up most of his time. A motivated team will help him in the other three roles. This paper, to direct, is the sole responsibility of the manager and the source of his or her loneliness, because it can't be delegated.

i like administration a lot