Peter Drucker e a tomada de decisões

Em seu livro Introdução à Administração, Peter Drucker apresenta, no capítulo 29, um texto intitulado "A Decisão Eficaz".

O capítulo abre discorrendo sobre o modelo de tomada de decisões no Japão - Drucker foi um dos primeiros a perceber que o Japão tornar-se-ia um modelo de desenvolvimento para o mundo industrializado. Nesse texto, ele explica que os japoneses passam a maior parte do tempo dedicado à tomada de decisões tentando compreender o problema e não decidindo. No ocidente, temos o hábito de buscar primeiro a resposta, enquanto eles buscam primeiro a pergunta.

Ainda que toda a diferença cultural produza contextos muito distintos, esse hábito de construir primeiro uma boa pergunta traz algumas significativas vantagens, apesar de, aparentemente, fazer a resposta demorar a surgir.

O mais importante é que o processo de construção do problema obriga-nos a avaliar se um problema existe de fato na proporção que demande uma resposta. Há casos em que o melhor a fazer é nada. Em segundo lugar, o processo de construção do problema traz embutido em si a venda da idéia: costumamos decidir e depois nossa idéia precisa ser vendida. Se nossos subordinados participam da análise do problema, o próprio processo vende a idéia. Quando decidirmos, a idéia já estará comprada pela equipe.

Em terceiro lugar, construir um problema exige visão crítica, da realidade, de nossos próprios pontos de vista e dos pontos de vista alheios. Achamos sempre que partimos dos fatos - não é verdade: partimos sempre de opiniões e buscamos os fatos que confirmem o que queremos provar. Se formos obrigados a formular uma boa pergunta antes de dar uma resposta, isso vai levar-nos a criticar as opiniões, nossas e dos outros, num processo saudável de crítica e autocrítica.

Uma outra vantagem da pergunta bem construída é que, tomada a decisão, as coisas andam mais rápido, já que uma parte importante do caminho foi percorrida antes.

Um aspecto importante na construção de uma decisão é saber quem são os envolvidos quando a decisão for tomada: "quem deve tomar conhecimento desta decisão?"; "que providências precisam ser tomadas a partir do momento em que a decisão é tomada?"; "quem deverá tomar essas providências?"; e "que providência será essa para que quem deva tomá-la possa de fato fazê-lo?". Não adianta apenas decidir e pensar que as coisas acontecerão. É preciso providenciar que aconteçam.

Por último, mas não menos importante, está o acompanhamento - a comprovação contínua, em relação à realidade, das expectativas que fundamentaram a decisão. Afinal, poucas decisões resultam exatamente como esperadas.

eu gosto muito de administração