Força, poder, liderança e autoridade

Palavras próximas mas distintas e, no mundo corporativo, distintas de maneira muito relevante.

Força é física, capacidade "de alterar o estado de repouso ou de movimento uniforme de um corpo material". Na prática, é coação: para impedir que os motoristas corram, construímos um quebra-molas. Para obrigar alguém a fazer algo, apontamos-lhe uma arma.

Poder é hierarquia. O equivalente popular é "manda quem pode, obedece quem tem juízo". Seu fundamento é a patente: o Chefe, o Superior. A estrutura corporativa garante essa manutenção, conhecida nas corporações como "estrutura em M" - a famosa árvore invertida dos organogramas. Não apontamos um revólver, mas podemos demitir, transferir, impedir uma promoção, escolher outro em detrimento de um.

Liderança é capacidade de influenciar. Depende de carisma, que é o "poder de encantar, de seduzir, que faz com que um indivíduo [...] desperte de imediato a aprovação e a simpatia das massas". A liderança costuma ser valorizada nas corporações, mas isso não é necessariamente uma boa coisa.

Quem olha para o século XX, vê uma quantidade razoável de líderes que trouxeram problemas sérios justamente pela sua capacidade de influenciar pessoas, pelo seu carisma. Gandhi foi líder, mas Hitler e Stalin também foram. Portanto, a liderança não deve necessariamente ser vista como um atributo desejável, pelo contrário: deve-se ter atenção especial aos indivíduos carismáticos, pois podem induzir as pessoas a ações indesejáveis.

Por último, existe a autoridade. Essa sim, um atributo desejável nas corporações. Autoridade é moral, vem da força do exemplo. As pessoas farão o que queremos ou demandamos porque nos veem como exemplo. Um funcionário trabalhará bem porque vê seu chefe trabalhando bem; chegará no horário porque vê que seu chefe é pontual.

A autoridade não segue a hierarquia. Funcionários de menor patente podem ter ascendência sobre a equipe superior à do chefe. Quando quem detem o poder detem também a autoridade, a equipe certamente será melhor conduzida e o clima de trabalho certamente será de melhor qualidade.

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Strength, power, leadership and authority

Close but distinct words and in the corporate world the distinction is really relevant.

Force is physical capacity to change the state of rest or uniform motion of a material body. In practice, it is coercion. To prevent drivers to run, build a speed bump. To force someone to do something, you aim a weapon.

Power is hierarchy. The foundation is clear: ranks. The Chief, the Superior. The corporate structure ensures this maintenance, the "M structure" - the famous inverted tree of charts. Do not aim a gun, but you can dismiss, transfer, prevent a promotion, choose another one.

Leadership is the ability to influence. It depends on charisma, which is the power to charm, to seduce, that makes a person wake up a instant approval and sympathy of the masses. Leadership is often valued in corporations, but this is not necessarily a good thing.

That who looks into the twentieth century, sees a fair amount of leaders who brought serious problems precisely because of their ability to influence people, by his charisma. Gandhi was a leader, but Hitler and Stalin were also. Therefore, leadership should not necessarily be seen as a desirable attribute, on the contrary, we should have special attention to charismatic individuals - they may induce people to undesirable actions.

Finally, there is authority. That's a desirable attribute in the enterprise. Authority is moral, comes from the example. People will do what we want or what we demand because they see us as a model. An employee will work better because he sees his boss working well, will arrive on time because he notices his boss allways on time.

Authority does not follow the hierarchy. Officials of lower rank may have superior influence over the team than the top of the head. When those in power also hold the authority, the team will certainly be well conducted and the working environment will certainly be of better quality.
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Matriz SWOT

Diante dos muitos desafios com os quais temos que lidar no dia a dia da gestão, um dos mais difíceis é justamente organizar o pensamento diante de tantas informações.

Uma forma bastante funcional de fazer isso é usar frameworks. São molduras mentais para enquadrarmos os principais fatores em uma linha de raciocínio. Podemos usar um framework para lidar com problemas ou para decidir o que fazer, com base em um conjunto particular de regras, idéias ou crenças.

Um dos mais famosos frameworks na Gestão de Empresas é a Matriz SWOT, que busca organizar o que há de bom e ruim dentro e fora de um ambiente empresarial, para alcançar um objetivo ou construir uma estratégia. Não há uma certeza sobre sua criação, mas parece ter sido consolidada em Harvard. Uma imagem simples exemplifica melhor:

Fatores	positivos	negativos
internos	Strengths	Weaknesses
externos	Opportunities	Threats

Se temos um fator positivo interno, isto é uma força da empresa, é o S de Strengths. Se o fator interno for negativo, é uma fraqueza - é o W de Weaknesses.

No mundo exterior, acontece o mesmo: um fator positivo externo é uma oportunidade - o O de Opportunities; e, por último, se há um fator negativo no mundo exterior, chamamos isso de ameaça, é o T de Threats.

Assim, somos induzidos a pensar de maneira intuitiva, a partir da Matriz SWOT, o ambiente interno e externo, bem como os pontos fracos e fortes da empresa. Podemos ainda organizar esses fatores, de forma a concentrar os "piores momentos" da empresa no centro e otimizar os investimentos de tempo, pessoas e dinheiro. Coloque as forças mais fracas perto das fraquezas mais fortes; as piores oportunidades ao lado das ameaças mais poderosas e faça o seu Plano de Ação:

	positivo	negativo
interno	S3	W1
	S2	W2
	S1	W3
externo	O1	T3
	O2	T2
	O3	T1

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SWOT Matrix

Given the many challenges that we have to deal with day to day management, one of the most difficult is to organize the thinking when we look at so much information.

A very functional way to do this is to use frameworks. They are mental structures that forms a support for an idea. We can use a framework to deal with problems or to decide what to do, based on a particular set of rules, ideas or beliefs.

One of the most popular frameworks in Business Management is the SWOT matrix or SWOT analysis, which seeks to organize what's good and bad inside and outside a business environment, to achieve a goal or build a strategy. There is no certainty about its creation, but seems to have been consolidated at Harvard. A simple image exemplifies:

Factors	positives	negatives
internals	Strengths	Weaknesses
externals	Opportunities	Threats

If we have an internal positive factor, this is a company's strength and the S for Strengths. If the internal factor is negative, it is a weakness - the W for Weaknesses.

In the outside world is the same: a positive factor is an outside chance - O for Opportunities and, finally, if there is a negative factor in the outside world, we call this a threat, it's the final T.

Thus we are led to believe intuitively, from the SWOT matrix, the internal and external environment, as well as the strengths and weaknesses of the company. We can also organize these factors in order to concentrate the "worst moments" of the company at the center and optimize the investment of time, people and money. Place the weaker forces near the strongest weaknesses, place the worst opportunities alongside the most powerful threats and make your Action Plan:

	positive	negative
internal	S3	W1
	S2	W2
	S1	W3
external	O1	T3
	O2	T2
	O3	T1

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Diferença entre efetividade e eficiência - II

Quando Chester Barnard separou os conceitos de efetividade e eficiência, buscava mais que avaliar os simples efeitos das ações humanas no mundo corporativo. Seu modelo tem por objetivo maior compreender porque as pessoas colaboram entre si e compreender como funcionam essas ações cooperativas.

Assim, ele faz questão de fazer essa distinção entre essas palavras aparentemente sinônimas. Com o objetivo de separar aquilo que diz respeito ao resultado da cooperação para o coletivo daquilo que diz respeito ao resultado da cooperação para o indivíduo.

Dessa forma, a efetividade de uma ação cooperativa é a realização dos objetivos reconhecidos dessa ação. O grau de realização indica o grau de efetividade. "Efetividade se relaciona à realização do propósito cooperativo, que é impessoal."

Já a eficiência se relaciona com a satisfação dos motivos individuais. Se as pessoas que fazem parte de um esforço cooperativo não se sentirem gratificadas, interromperão o esforço ou vão se esforçar menos. "Eficiência se relaciona com a satisfação de motivos individuais, e é pessoal."

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Difference between effectiveness and efficiency - II

When Chester Barnard separated the concepts of effectiveness and efficiency, sought more than simply evaluate the effects of human actions in the corporate world. His model aims to understand why most people work together and understand how these cooperative actions work.

So he makes a point on making this distinction between these apparently synonymous words. In order to separate the result of cooperation for collective concern from the result of cooperation for individual concern.

Thus, the effectiveness of cooperative action is the realization of the recognized objectives of this action. The degree to which indicates the degree of effectiveness. "Effectiveness is related to the achievement of the cooperative purpose, which is impersonal."

The efficiency is related to the satisfaction of individual motives. If people who are part of a cooperative effort not feel gratified, they will halt the effort or will strive less. "Efficiency is related to the satisfaction of individual motives and is personal."

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Diferença entre efetividade e eficiência - I

No dicionário, não há diferença. O Houaiss define eficiência como "poder, capacidade de ser efetivo; efetividade, eficácia". Entretanto, no mundo empresarial, a diferença existe e é relevante.

Uma ação é efetiva quando serve a um fim específico desejado e esse fim específico é alcançado.

Uma ação é eficiente quando os resultados são bons, mesmo que não alcancem o fim específico inicialmente desejado.

Assim, pode haver ações efetivas eficientes ou não eficientes. E pode haver ações não efetivas eficientes ou não eficientes. Podemos ser, portanto:

1. Efetivos e eficientes;

2. Efetivos e não eficientes;

3. Não efetivos e eficientes; e

4. Não efetivos e não eficientes.

Como assim? - Simples: quando fazemos algo, fazemos com um objetivo qualquer; ao fazê-lo, sempre há efeitos colaterais. Esses efeitos colaterais podem ser pequenos, banais ou triviais; e podem ser grandes, ao ponto de prejudicar os objetivos maiores da corporação. Suponha um vendedor que tem como meta vender cem objetos em dez dias, gastando até quinhentos reais. Se ele vender os objetos no prazo previsto gastando o previsto, foi efetivo. Entretanto, podem haver desdobramentos. Vejamos:

 Se ele vender tudo em um tempo recorde ou com um gasto muito pequeno, ou ainda se satisfizer os clientes de maneira excepcional, foi efetivo e também eficiente (1).

Se ele vender apenas metade dos objetos e estourar o prazo e o orçamento, nem foi efetivo, nem foi eficiente (4).

Se ele vender apenas metade dos objetos, estourar o prazo e o orçamento, mas trouxer vinte novos clientes ou conseguir receber uma dívida grande durante a viagem, não foi efetivo, mas foi eficiente (3).

Por último, se ele conseguir vender os cem objetos dentro do prazo e dentro do orçamento, mas deixar os clientes insatisfeitos, foi efetivo, mas não foi eficiente (2).

Porque essa diferença é relevante no mundo corporativo? Porque os administradores precisam saber ser tolerantes com os resultados que não são efetivos, se são eficientes; e é muito comum isso acontecer em processos cooperativos: atiramos no que vemos e acertamos no que não vemos. Nos exemplos acima, ao bom administrador interessam os resultados 1 e 3 e não interessam os resultados 2 e 4.

O relevante nesta distinção é justamente estar preparado para aceitar o resultado 3 e não apenas ficar obcecado com o objetivo, ao ponto de dar o resultado 2 como aceitável.

Quem primeiro construiu essa distinção foi um Administrador de Empresas chamado Chester Barnard em um livro importantíssimo: "As Funções do Executivo".

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Difference between effectiveness and efficiency - I

An action is effective when it serves a specific desired purpose and that specific purpose is achieved.

An action is efficient when the results are good, even if they do not achieve the specific purpose originally desired.

Thus, effective actions can be efficient or not. And ineffective actions can be efficient or not. We can therefore be:

1. Effective and efficient;

2. Effective and inefficient;

3. Ineffective and efficient; and

4. Ineffective and inefficient.

How so? - Simple: when we do something, we do to a goal. By doing so, there are always side effects. These side effects can be small or trivial, and can be large to the point of harming the major goals of the corporation. Suppose a seller who aims to sell one hundred objects in ten days, spending up to five hundred dollars. If he sells the objects on time and costs expected, was effective. However, there may be consequences. Consider: 

If he sells everything in a record time or if he pleases the customers in an exceptional manner, was effective and also efficient (1).

If he sells only half of the objects and blows deadline and budget, was not effective, nor was efficient (4).

If he sells only half of the objects, blowing deadline and budget, but bring twenty new clients or be able to receive a large debt during the journey, was not effective, but was efficient (3).

Finally, if he can sell one hundred objects on time and within budget, but leave customers dissatisfied, was effective but was not efficient (2).

Why this difference is relevant in the corporate world? Because managers need to know the tolerance with the results that are not effective if they are efficient - and very often this happens in cooperative processes: we shoot at what we see and hit what we dont. In the examples above, the good manager is interested in the results 1 and 3 and not in 2 and 4.

The relevance of this distinction is just be prepared to accept the result 3 and not to become obsessed with the goal to the point of giving the result 2 as acceptable.

Who built this first deffinitions was a Business Administration named Chester Barnard in an very important book, "The Functions of the Executive."

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