Razão e coragem

Somos seres racionais? A resposta é não, não somos. Precisamos da razão porque precisamos de um entendimento mínimo do mundo - padrões podem dar, e dão, alguma previsibilidade à existência, sem a qual viveríamos uma realidade de futuro permanentemente incerto em angústia insuportável - e porque precisamos comunicar-nos uns com os outros.

Mas não podemos cometer o erro de imaginar que nossa razão chega, na grande maioria das vezes, a passar da superfície das coisas. E, mesmo quando chega, cometer o erro de imaginar que isso significa uma base de apoio definitiva para a tomada de decisões.

O trabalho dos administradores deve, sim, ser embasado no maior número de dados possível - isso garante um fundamento mínimo sobre o passado e mesmo sobre o presente. Entretanto, é da sua história pessoal, em última análise, que o administrador irá retirar os elementos para sua tomada de decisão. E essa será muito mais intuitiva do que racional.

Não há aqui, nenhum desprezo pelo raciocínio lógico, nem pelo uso de métodos para embasar decisões. O valor cumulativo desses dados para a civilização é inegável. O ponto é que a análise apenas não é suficiente. Pelo contrário, ela é uma parte menor, ainda que muito importante, do processo de tomada de decisões por parte dos gestores.

O nível de pressão a que os administradores são submetidos, justamente por isso, é grande e permanente. A aptidão para trabalhar de forma efetiva por processos intuitivos exige uma postura diante da vida que pode ser definida como coragem. É Chester Barnard quem diz: "Num sentido emocional, talvez seja necessário maior coragem para conjeturar do que para calcular, se alguma coisa importante está em risco, mas, se não houver base para qualquer cálculo, é muito mais inteligente conjeturar do que manufaturar dados por cálculos falsos" (conferência sobre Cyrus Fogg Brackett,em Princeton, 1936).

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Reason and courage

Are we rational beings? The answer is no, we're not. We need reason because we need a minimal understanding of the world - patterns can give, and they give, some predictability into existence, without which we would live a reality into an always uncertain future and into an intolerable anguish - and because we need to communicate with each other.

But we can't make the mistake of imagining that our reason enough, in most cases, will pass the surface of things. And even when it does, we can't make the mistake of imagining that this means a support basis for the final decision-making.

The managers' work must indeed be grounded in as many data as possible - this ensures a thought minimum based on the past and even on the present. However, it's his or her personal history, ultimately, the basis for the administrator take the elements for decision making. And this will be much more intuitive than rational.

There is here no disregard for logical reasoning, either for the use of logical methods to support decisions. The cumulative value of such data to civilization is undeniable. The point is that analysis alone is not enough. Rather, it is a smaller, yet very important, in the process of decision making by managers.

The pressure level at which directors are subject, precisely because the need for intuition, it is large and permanent. The ability to work effectively by intuitive processes requires an attitude to life which can be defined as courage. Chester Barnard says: "In an emotional sense, it may be necessary to envisage more courage than calculation, if something important is at risk, but if there is no basis for any calculation, it is much smarter conjecture than manufacturing data by false calculations"(Cyrus Fogg Brackett's conference in Princeton, 1936).

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Três falácias sobre pensamento estratégico

No dicionário, falácia quer dizer aquilo que é verossímil, porém inverídico. Parece verdade, não é.

Henry Mintzberg, provavelmente o mais importante pensador a respeito de Administração de Empresas na atualidade, destaca, em seu livro "Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico", três falácias fundamentais sobre o pensamento estratégico. Devemos estar atentos, pois são falácias tentadoras:

Falácia número um: o pensamento deve ser desligado da ação. Os estrategistas e os planejadores devem estar longe do processo produtivo. Isso dá a eles uma melhor condição de avaliação para criar e planejar. Devem estar longe das pressões diárias do negócio para que possam ter grandes idéias.

Porque é uma falácia? Porque o pensamento surge da ação. Séculos de pensamento platônico nos levaram a acreditar que as idéias comandam as ações quando, de fato, o que ocorre é o contrário: ações geram idéias. Quanto mais próximo está o estrategista do dia a dia do negócio, melhor conhece produto, mercado e cliente, mais consistentes serão suas idéias. Essa falácia é particularmente tentadora em países colonizados, como o Brasil, onde a idéia de pensamento como uma atividade superior à ação está implícita na cultura.

Falácia número dois: os dados são plenamente confiáveis. É consequência necessária ou continuação natural da primeira falácia. Se estou longe da realidade, como vou ter idéias a respeito? Simples, vou receber dados e tratá-los. Mintzberg diz, textualmente: "Ter de investigar o mundo confuso dos detalhes forçaria os gerentes seniores a saírem de seus pedestais e, pior ainda, forçaria os planejadores a saírem da acomodação da equipe de apoio para as pressões de linha." Por isso, surgem os sistemas de informações gerenciais ou estratégicas.

Porque é uma falácia? Porque os números e dados são uma face visível da realidade, não o todo, nem de longe o todo. A integração de dados que permitam transformar informação em inteligência demanda o amálgama de muitos fatores - numéricos e concretos - realizado, em última análise, apenas por um ser humano, pois exige criatividade e intuição.

Falácia número três: o futuro é previsível. Estou longe do processo produtivo e tenho supostamente todos os dados relevantes. Claro que serei capaz, tendo dados e paz de espírito, de realizar uma leitura competente do cenário e prever a maioria dos eventos futuros possíveis.

Porque é uma falácia? Porque o universo não é mais complicado do que imaginamos. Ele é mais complicado do que somos capazes de imaginar. As variáveis e as relações são complexas e extensas demais para caber em qualquer matriz relacional. Concorrentes, mercados, funcionários, clientes, mídia. O volume de variáveis obriga-nos, permamentemente, a reler o presente e adaptarmos nossas ações a ele.

Distanciar, formalizar e antecipar são palavras que devem ser usadas com muito critério quando administramos, para não sermos apenas vozes soltas no vento.

Three fallacies about strategic thinking

A fallacy is what is believable, but untrue. Seems really, but is false because it's based on incorrect information or reasoning.

　

Henry Mintzberg, probably the most important thinker on Business Administration at the present time, notes in his book "The Rise and Fall of Strategic Planning" three fundamental fallacies of strategic thinking. We must be careful because they are tempting fallacies:

Fallacy number one: the thought must be disconnected from the action. Strategists and planners should be away from the production process. This gives them a better quality of assessment and plan to create. Away from the daily pressures of the business they can have great ideas.

　

Why it is a fallacy? Because the thought arises from the action. Centuries of platonic thought led us to believe that ideas rule the actions when in fact what happens is the opposite: actions generate ideas. The closer is the strategist of the day to day business, the product, market and customer, his ideas will be more consistent. This fallacy is particularly tempting in colonized countries, like Brazil, where the idea of thinking as a superior activity to the action is implicit in the culture.

　

Fallacy number two: the data are fully reliable. It is therefore necessary or natural continuation of the first fallacy. If I'm away from reality, how to have ideas about it? Simple, I receive data and treat them. Mintzberg says, quote: "Having to investigate the confusing world of the details would force senior managers to leave their pedestals, and even worse, force planners to leave the room support staff to line pressures." So here appears the management information systems or strategic information systems.

　

Why it is a fallacy? Because the numbers and data are a visible face of reality, not the whole, far from the whole. The integration of data to turn information into intelligence demands the amalgamation of many factors - numerical and concrete ones - made in the last frontier only by the human been, because requires creativity and intuition.

　

Fallacy number three: the future is predictable. I am far from the production process, and I presumably have all relevant data. Of course I will be able, with data and peace of mind, to do a competent reading of the scenario and predict the most possible future events.

　

Why it is a fallacy? Because the universe is no more complicated than we imagine. It is more complicated than we can imagine. The variables and relationships are complex and too extensive to fit into any relational matrix. Competitors, markets, employees, customers, media. The amount of variables forces us, permament, to reread this and adapt our actions.

　

Distance, formalize and anticipate are words that should be used with great care when we manage, if don't we will be only voices in the wind.

Planejar, organizar, dirigir e controlar

Planejar, organizar, dirigir e controlar (PODC). Esses quatro verbos são sempre citados quando falamos em administração. Mas porque?

A origem dessa sequência clássica leva a Jules Henry Fayol, um engenheiro francês que desenvolveu o primeiro modelo teórico completo para administração de empresas. Em 1916, foi publicado o livro "Administration Industrielle et Générale". Normalmente, seu nome aparece ao lado do nome de Frederick Taylor, norteamericano e também engenheiro, que sistematizou a organização do trabalho.

Fayol propôs uma sequência ligeiramente maior: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Prever aparece como planejar; comandar e coordenar aparecem como dirigir.

O que o Administrador precisa observar com atenção é o papel que deve desempenhar quando pensa nesses quatro verbos e a importância relativa deles.

Planejar é muito importante porque dá o norte à equipe. - Para onde vamos? - Em que velocidade? - Porque vamos fazer? - Durante quanto tempo vamos fazer? - Quando vamos rever para saber se o processo vai bem ou precisamos mudar o rumo? O administrador não deve confundir planejar com preparar métodos de controle, um erro muito comum, como já notou Henry Mintzberg. Mintzberg define planejamento como "um procedimento formal para produzir um resultado articulado, na forma de um sistema integrado de decisões" e chama nossa atenção para não produzirmos "um processo de planejamento, idealizado por planejadores, para planejar a fim de produzir planos" :).

Organizar é dizer quem vai fazer o que e em que ordem. Montar equipes, destinar orçamentos. Estabelecer prioridades. Dizer o que não fazer também é importante. Deixar claro para todos o que cada um faz, quanto tempo tem para isso, como vai ser o controle e a cobrança, que recompensas estão no horizonte. É transformar o planejamento em ações objetivas e ordenadas. Se não organizarmos, ficamos só nas boas intenções. E de boas intenções o inferno está cheio.

Controlar é fazer o acompanhamento do que foi organizado para ver se parece com o que foi planejado. Permite controlar os recursos, realocar pessoas e dinheiro, mudar o rumo durante o processo, cobrar mais velocidade ou mais qualidade. No controle mora uma grande ferramenta do gestor: a autocrítica. Aquilo que eu planejei e organizei está indo bem?

Por último e não menos importante (pelo contrário) está dirigir. Esse é o dia a dia do gerente. Conversar com a equipe, motivá-los, saber deles, ouvir suas angústias, estar presente, ser ouvinte atento, prestar atenção. Não apenas olhar: ver. Não apenas ouvir: escutar. O chefe como um a mais no time. É o trabalho mais importante de um gestor e, se ele for bom como diretor de sua equipe poderá mesmo não ser tão bom nas outras três funções.

Vejam que planejar e organizar, uma vez feitos, não são totalmente refeitos. São trabalhos importantes, mas iniciais. Demandam, em um semestre, algo como um mês. Controlar, hoje em dia, é muito facilitado pela presença das várias tecnologias e também não deve tomar muito tempo do gestor. O grande esforço de um gerente moderno é o dia a dia com seus funcionários, esse o seu papel mais importante e que deve ocupar a maior parte do seu tempo. Uma equipe motivada irá ajudá-lo nos outros três papéis. Esse papel, o de dirigir, é da responsabilidade exclusiva do gerente e fonte de sua solidão, pois não pode ser delegado.

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To plan, to organize, to direct, to control.

Plan, organize, direct and control (PODC). Four words wich are always mentioned when the matter is administration. But why?

The origin of this sequence leads to the classic Jules Henri Fayol, a french engineer who developed the first complete theoretical model for business administration. In 1916 he published the book "Administration Industrielle et Générale." Normally, his name appears next to Frederick Taylor's, a north american engineer, who systematized the work organization.

Fayol proposed a slightly larger sequence: predicting, organizing, commanding, coordinating and controlling. Predict appears as to plan, lead and coordinate, as to direct (same as to lead).

What the administrator needs to look closely at is the role he or she has to play when thinking those four words and their relative importance.

Planning is very important because it gives the north, the path. - Where are we going? - At what speed? - Why do we do? - How long we will do? - When we will review to determine if the process goes well or need to change course? The planning should not be mixed up with preparing methods of control, a very common mistake, as noted Henry Mintzberg. Mintzberg defines planning as "a formal procedure to produce an articulated result, in the form of an integrated system of decisions" and drives our attention to not produce "a planning process, designed by planners to plan to produce plans" :).

Organizing is to say who will do what in what order. To form teams, allocate budgets, establish priorities. Say what we will do not is important too. Make it clear to everyone what each one does, how long have we go for this, how the controls will work, what rewards are on the horizon. Organize is to transform planning in action. If we do not organize, we are only in good intentions. And hell is full of good intentions.

Control is to monitor what has been organized to see if it looks like what was planned. Allows you to control the resources, people and money to relocate, change the course during the process, charge speed or look for better quality. Lives here a great tool control to managing: self-criticism. What I planned and organized is going well?

Last but not least (by contrast) is directing. This is the day to day manager. Talk to the team, motivate them, know them, hear their anguish, be present, be attentive listener, look in the eyes, pay attention. The boss as one more in the team. This is the most important job of a manager and if he is good as director of his team may not even be as good in the other three functions.

Notice that to plan and to organize, once made, are not totally redone. These works are important, but in first days. Demand something like a month in a half-year. Control, today, is greatly facilitated by the presence of technologies and also should not take much managing time. The great effort of a modern manager is the day to day with his employees, that's the most important role and should take up most of his time. A motivated team will help him in the other three roles. This paper, to direct, is the sole responsibility of the manager and the source of his or her loneliness, because it can't be delegated.

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Sobre pirâmides e redes

Com a compreensão da agricultura, há cerca de 15.000 anos, as sociedades humanas se reorganizaram de maneira radical: antes da agricultura, grupos de nômades coletores vagavam pelos territórios atrás de animais de caça, de árvores que tivessem frutos, de plantas que tivessem raízes. O destino era ditado pelas circunstâncias: o ciclo dos vegetais, o caminho dos animais, o curso das águas.

Com a agricultura, isso mudou: era possível colher e guardar, para consumir depois. Isso exigiu um novo modelo de gestão que, ainda que primitivo, já encerra princípios que usamos até hoje: investimento para o futuro, separação de tarefas por grupos de trabalho, necessidade de comando.

Esse modelo melhorado tomou a forma de uma pirâmide. As monarquias, que funcionaram desde a Antiguidade até o século XVIII, são visivelmente construídas assim: um manda em dois, dois mandam em quatro, quatro mandam em oito. E as funções são claramente distintas: a Igreja é um poder, o Monarca é outro, os Senhores Feudais, outro. Nas corporações, a pirâmide aparece na forma da "estrutura em M" ou estrutura multidivisional: um Gerente Geral é chefe de cinco Subgerentes, que são chefes de dez Supervisores; e cada Supervisor  chefia trinta funcionários. Os nomes são diferentes: departamentalização, cadeia de comando, amplitude de controle; mas o que vemos é a pirâmide original em novas formas adaptadas.

Com os avanços tecnológicos e civilizatórios, surge agora uma nova estrutura organizacional: a Rede. Muito comum nos processos colaborativos de software, ela depende fundamentalmente de comunicação e colaboração. É uma estrutura aberta, onde poder e autoridade costumam andar juntos pois, normalmente, quem mais colabora tem mais poder - são os chamados "nós de rede". Assim, a hierarquia não é definida de maneira vertical, como nas pirâmides, mas de maneira horizontal - onde as pessoas que mais participam, que mais resolvem problemas, são as mais influentes, as mais poderosas.

Pode haver aqui uma novidade: nas redes, o chefe é o melhor servidor, invertendo uma condição clássica anterior de que o trabalhador mais braçal estava necessariamente num ponto inferior da cadeia de comando: à medida em que o trabalho ficava mais abstrato, cargo e salário cresciam. Nas Redes, isso não acontece assim: aqueles hierarquicamente acima não se afastam da produção, passam, isso sim, a resolver problemas mais complexos. As questões de planejamento continuam espalhadas pela Rede e não concentradas no topo da pirâmide - numa situação que pode ser chamada de "estratégia de acomodação".

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About pyramids and networks

With the comprehension of agriculture about 15,000 years ago, human societies radically reorganized. Before agriculture, groups of nomadic gatherers roamed the territories following animals to hunt, looking for trees that had fruits, plants that had roots. The fate was dictated by circumstances: the cycles of the plants, the path of the animals, the course of the waters.

With agriculture, this has changed: it was possible to collect and save to consume later. This required a new management model that, although primitive, already contains the principles we use today: investment for the future, segregation of duties by working groups, need to central command.

This improved model took the form of a pyramid. The monarchies, which ran from antiquity until the eighteenth century, are clearly built like this: a boss commands two, this two command four, four command eight. And the roles are clearly distinct: the church is a power, the monarch is the other, the feudal landlords, another. In corporations, the pyramid appears in the form of "M structure" or multidivisional structure: a General Manager is head of five Submanagers, who are heads of ten Supervisors, and each Supervisor heads thirty employees. The names are different: departmentalization, chain of command, span of control, but what we see is the original pyramid adapted in new ways.

With advances in technology and civilization, there is now a new organizational structure: the network. Very common in collaborative processes of software, it depends crucially on communication and collaboration. It is an open structure, where power and authority walk together because, usually, those whom collaborate the most, have more power - they are called "network nodes". Thus, the hierarchy is not defined vertically as in the pyramids, but in a horizontal way - where the people most involved, which solve most problems are the most influential, the most powerful.

There may be a novelty here: in the nets, the best server is the boss, reversing an earlier classical condition that the worker was necessarily more manual labor than in a higher point in the chain of command: to the extent that the work became more abstract, rank and salary grew. In networks, this is not so: those hierarchically above does not move away from production, they are, instead, called to solve more complexes problems. The planning issues are still scattered throughout the network and not concentrated at the top of the pyramid - a situation that can be called "strategy of accommodation".

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Existe livre-arbítrio?

O mundo é um lugar complexo, as relações humanas são complexas, a nossa cabeça é um lugar complexo. Claro que muito do que fazemos, fazemos porque optamos por fazê-lo; mas notem: fazemos escolhas dentro de um campo estreito de limitações. Nossas, de nossas relações sociais e do mundo físico onde estamos.

Assim, ainda que a questão das escolhas feitas pelos indivíduos seja extremamente relevante do ponto de vista moral, do ponto de vista do administrador de empresas é muito importante lembrar que as escolhas humanas acontecem dentro de estreitas limitações, impostas pelos fatores físicos, sociais e biológicos.

Esquecer disso e fazer conexões entre o poder e o significado das escolhas pessoais são raízes de equívocos e de esforço frustrado. Essas são palavras quase literais de Chester Barnard que, surpreendentemente, aborda o tema no Capítulo 2 de seu livro As Funções do Executivo.

Isso não deve ser origem de desânimo ou desesperança, mas ponto de atenção para que, ainda que nossa escolha seja limitada muito estreitamente em dado momento, a persistência de escolhas repetidas em determinada direção pode mudar, grandemente e em definitivo, esses mesmos fatores físicos, biológicos e sociais da vida humana.

Cabe aos gestores garantir essa persistência. Por isso o planejamento, a organização, a direção e os controles - processos tão apregoados como papéis que se espera de um administrador. E é essa persistência que pode garantir o sucesso de ações coletivas, que levem à satisfação do interesse coletivo e à satisfação dos indivíduos que compõe esse coletivo. 

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There is free will?

The world is a complex place, human relationships are complexes, our head is a complex place. Of course much of what we do, we do because we choose to do so, but note: we make choices within a narrow range of limitations. Our own limitations, our social context and the laws of a physical universe where we are.

Thus, although the questions of the choices made by individuals are extremely important from the standpoint of morality, from the standpoint of business manager is very important to remember that human choices occur within narrow limits imposed by physical, social and biological factors.

To forget this and make connections between the power and significance of personal choices are rooted for misunderstandings and frustrated effort. These are almost verbatim words from Chester Barnard, surprisingly addressing the topic in Chapter 2 of his book The Functions of the Executive.

This should not be a source of discouragement or despair, but a sign of attention to the point that, even if your choice is higher limited at any given time, the persistence of repeated choices in a certain direction can change greatly and ultimately the same physical, biological and social aspects of human life.

It is up to managers to ensure their persistence. So the planning, organization, direction and control - processes expected for an administrator's role are so important. And it is this persistence which can ensure the success of collective actions, leading to the satisfaction of the collective interest and the satisfaction of the individuals who compose the collective.

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