Ganho de Escala

Quando fazemos uma coisa, gastamos uma energia. Se para fazermos dez coisas, não gastamos dez, mas oito energias, houve algum ganho de escala. A quantidade de eventos ou seu tamanho ou sua combinação faz o todo ficar menor que a soma das partes. Estamos falando de custos e tempo, principalmente.

Se um mensageiro vai levar uma encomenda até até a Zona Leste e eu o faço esperar um pouco para levar uma segunda encomenda junto e aproveitar a viagem, ganhei escala. O custo da espera é compensado diante do custo de duas viagens. Custa dez moedas levar uma encomenda; e custa só treze levar duas.

Um dos grandes ganhos de escala da humanidade foi a segregação de funções. Alguns ferreiros, muitos soldados e muito mais agricultores. A sociedade funcionou em um modelo segregado, de base agrícola para o ganho de escala, até bem pouco tempo.

A novidade é o ganho de escala que as cidades trazem. Ao concentrar serviços e reduzir distâncias, permitir conexões mais rápidas e próximas, tratar esgoto em escala, eletricidade em escala, as cidades multiplicam as possibilidades; são indutoras de ganhos nos modelos de economia e gestão.

Nos negócios, procurar ganhos de escala é maneira de fazer-se mais com menos. O custo médio cai à medida em que se faz mais da mesma coisa ou mais ao mesmo tempo. Ou os dois.

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To Gain Scale

When we do something, an energy is spend. If we have ten things to do and doing we do not spend ten but eight energies, there was some economy of scale in here. The number of events or their size or their combination makes the whole be less than the sum of its parts. We're talking about costs and time, mainly.

If a messenger is to take an order up to the East Side and I say him to wait a bit to get a second order with him, I gained scale. The cost of waiting a bit is minor looking on the cost of two trips. It costs ten coins to take an order, and costs only thirteen to take two.

One of the great economies of scale in human history was the segregation of duties. Some blacksmiths, more soldiers and much more farmers. Human society ran into a segregated model of agricultural basis to gain scale until very recently.

The news are the economy of scale that cities bring. By concentrating services and reducing distances, allowing faster connections, thinking sewage treatment in scale and electricity power scale, cities increase the possibilities; they are inducers for gains in management and economic models.

In business, seeking economies of scale are ways for doing more with less. The average cost falls faster if we make more of the same or more at once. Or both.

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98 anos de Henry Ford

Há 98 anos, em dezembro de 1913, um norteamericano chamado Henry Ford, nascido em uma fazenda próxima ao porto de Detroit, introduziu, na sua fábrica de automóveis, uma inovação estonteante: a linha de montagem. Uma esteira móvel que trazia o produto para o operário tratar.

Essa inovação permitiu que, alguns anos depois, a produção de automóveis pela Ford atingisse 15 milhões de unidades. A Ford chegou a ser a fabricante de metade de todos os carros em circulação nos Estados Unidos.

Mas a história nunca é tão simples. Ford é mais que isso. Antes de mais nada, ele não inventou a linha de montagem; ele percebeu - ao ver, por exemplo, os matadouros moverem as carcaças penduradas em ganchos diante dos açougueiros - que poderia ser mais prático manter o operário parado e mover o produto a ser montado.

Depois, Ford subiu os salários para cinco dólares por dia, dobrando o pagamento médio da época. Isso fez cair a rotatividade, atraiu mão de obra qualificada, subiu a produtividade e reduziu tempo e custos de treinamento. Ford lembrava que operários bem pagos podiam consumir mais, e isso aqueceria a economia.

Ford contratou ninguém menos que Taylor - aquele famoso Frederick Winslow Taylor - para ajudar a melhorar a qualidade dos movimentos de seus operários.

Ford projetou com Harold Wills, o famoso carro de corridas 999, com o qual o piloto Barney Oldfield divulgou o nome Ford e o hábito do automobilismo por todo o país. O processo de capitalização que veio dessa campanha de divulgação possibilitou a Ford suporte financeiro para fundar a Ford Motor Company.

Mais ainda: Ford criou um processo de financiamento para compra dos modelos que fabricava. A Universal Credit Corporation foi uma entidade financiadora dedicada exclusivamente para os compradores da fábrica.

Essa combinação de linha de montagem, valorização dos operários, percepção macroeconômica, uso de métodos científicos, visão de marketing e finanças, dentro de uma mente criativa, faz de Ford não apenas o inventor do que pode ser chamado de 'americanismo de sucesso', mas também o inventor de um mundo - boa parte do que marcou distintivamente o século XX veio do trabalho de Ford e seus contratados. Um homem que moldou um século.

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98 years of Henry Ford

98 years ago, in December 1913, a North American named Henry Ford, born on a farm near the port of Detroit, has introduced in his car factory a stunning innovation: the assembly line. A mobile belt that brought the product to the worker.

This innovation allowed, a few years later, that the production of Ford cars hits 15 million units. Ford became the maker of half of all cars on the road in the United States.

But history is never that simple. Ford is more than that. First of all, he did not invent the assembly line, he realized - seeing, for example, slaughterhouses moving the carcasses hanging on hooks till the butchers - that could be more practical to keep the worker stopped and move the product to be assembled.

Then Ford went up wages to five dollars per day, doubling the average payment. This dropped the turnover, attracted skilled labor, increased productivity and reduced training time and training costs. Ford recalled that well-paid workers could consume more, and this would heat up the economy.

Ford hired none other than Taylor - that famous Frederick Winslow Taylor - to help improve the quality of the movements of his workers.

Harold Wills designed with Ford the famous race car 999, in which the pilot Barney Oldfield released the name Ford and the habit of cars around the country. The capitalization process that came from this campaign gets financial support wich enabled Ford to found the Ford Motor Company.

Moreover, Ford has created a process of financing for the purchase of manufactured models. Universal Credit Corporation was a lender dedicated exclusively to the buyers of the factory.

This combination of assembly line, not dissatisfied workers, macroeconomic view, the use of scientific methods, vision in marketing and finances within a creative mind does Ford not only the inventor of what can be called 'american success', but also the inventor of a world - much of which distinctly marked the twentieth century came from the work of Ford and his people. A man who shaped a century.

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Motivação - a teoria dos dois fatores

Todos os dias, as pessoas tem que acordar cedo, escovar os dentes, enfrentar o trânsito, esperar na fila do elevador e, nas fábricas e escritórios, fazer coisas que não fariam se não fosse pela situação de trabalho.

Isso impõe aos Administradores a obrigação de observar um aspecto importantíssimo da gestão de empresas: a motivação. Porque trabalhamos? Porque vamos todos os dias a um determinado lugar encontrar pessoas e atividades que não necessariamente nos agradam? O que nos move quando buscamos fazer algo?

Motivar é uma chave importantíssima para o gestor: o motivo pode gerar emoção, emoção que se traduz em um sentimento e um sentimento pode levar à ação.

Um psicólogo que olhou com muita inteligência para esse assunto foi Frederick Herzberg. Ele separou as motivações para o trabalho em dois grupos:

1. Grupo dos fatores motivacionais ou intrínsecos (fatores M): são os motivos pessoais, internos de todos nós. Sentir que o que fazemos é importante para a empresa, ou para o chefe, ou para a equipe; sentir que nosso trabalho precisa ser feito com cuidado, pois influencia e faz melhor a vida de outras pessoas; sentir que nosso trabalho pode nos fazer pessoas melhores, com mais conhecimento e maturidade.

2. Grupo dos fatores higiênicos ou extrínsecos (fatores H): são as condições externas em que o trabalho é realizado. O salário, os benefícios, as condições ergométricas - como a luz e a cadeira-, o clima entre as pessoas, as políticas gerais da empresa.

A grande percepção de Herzberg foi notar que os fatores internos (M) é que podem nos deixar mais ou menos satisfeitos. Os fatores externos (H) tem apenas poder para nos tornar mais ou menos insatisfeitos. Ou seja, para Herzberg, insatisfação não é o contrário de satisfação. Uma pessoa pode estar satisfeita com o trabalho e não satisfeita com a gerência - ao mesmo tempo. Para facilitar a modelagem, Herzberg propôs que fizéssemos duas réguas:

	Presentes	Ausentes
Fatores Motivacionais	SATISFEITO	NÃO SATISFEITO
Fatores Higiênicos	NÃO INSATISFEITO	INSATISFEITO

A inteligência de Herzberg foi perceber que os motivos externos não são capazes gerar satisfação, são apenas capazes de não gerar insatisfação. Costumamos dizer que o dinheiro não traz a felicidade. Herzberg diz que ele pode apenas diminuir a infelicidade.

Se concordamos com isso, percebemos que o que a empresa por si pode fazer para aumentar a satisfação é muito pouco. Ela pode, como corporação, ajudar a reduzir a insatisfação. O aumento de satisfação, ligado aos fatores internos, pessoais, depende diretamente do contato com o funcionário, de nossa capacidade, como gestores, de aumentar os componentes de satisfação da equipe. Isso aumenta em muito nossa responsabilidade como gestores de pessoas, antes de todos os outros papéis.

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Motivation - Herzberg's Two Factor Theory

Every day, people have to wake up early, brush teeth, fight traffic, wait in line at the elevator and, in factories and offices, do things only for their working situation.

This imposes the obligation to Administrators observe an important aspect of business management: motivation. Why we work? Why we day to day go to a certain place to meet people and do activities that don't necessarily please us? What drives us when we try something?

Motivation is an important key to the manager: motivation can generate emotion, which translates into a feeling and a feeling can lead to action.

A psychologist who looked with intelligence for this matter was Frederick Herzberg. He separated the motivations for working in two groups:

1. Group of intrinsic factors, the motivators (M factors) are the personal reasons, internal to us all. Feel that what we do is important for the company, or the boss, or the team; feel that our work must be done carefully as it influences and makes life better for others. To feel that our work can make us better, with more knowledge and maturity.

2. Group of extrinsic, maintenance or hygiene factors (H factors) are the external conditions in which work is performed. The salary, benefits, ergonomic conditions - such as light and chair -, the mood among the people, the general policies of the company.

The great Herzberg's insight was notice that the internal factors (M) can make us more or less satisfied but external factors (H) has only the power to make us more or less dissatisfied. That is, to Herzberg, dissatisfaction is not the opposite of satisfaction. A person can be satisfied with the work and not satisfied with the management - at the same time. To facilitate modeling, Herzberg proposed that we take a look at two rules:

	In	Out
Motivators	SATISFIED	NOT SATISFIED
Higienic	NOT DISSATISFIED	DISSATISFIED

The intelligence of Herzberg was the realization that external reasons are not able to generate satisfaction, they are only able to reduce dissatisfaction. We often say that money does not bring happiness. Herzberg says money can only decrease unhappiness.

If we agree with this, we realize that what the company itself can do to increase satisfaction is very little, it may help to reduce dissatisfaction. The increase in satisfaction, linked to internal factors, personal, depends directly on the contact with the employee, depends directly of our ability, as managers, to increase the components of team satisfaction. This greatly increases our responsibility as managers of people, before all the other roles.

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Ética e moral

No mundo corporativo, ouvimos muito falar-se em código de ética, comportamento ético ou comportamento antiético, em ética nos negócios. Mas exatamente do que as empresas querem falar quando usam essas expressões?

Ética é o estudo da moral, a crítica da moral, a avaliação da moral. Somos éticos quando estudamos uma outra cultura e aprendemos sobre os seus valores, diferentes dos nossos. Somos éticos quando colocamos a cabeça no travesseiro à noite e avaliamos aquilo que fizemos ao longo do dia. Somos éticos quando pensamos sobre o certo e o errado,  nosso e dos outros - na nossa cultura e no nosso tempo e em outros tempos e outras culturas. Quando compreendemos que uma dada coisa é certa hoje e não era há cinquenta anos, estamos sendo éticos.

A ética tem assim, essa capacidade de obrigar-nos a olhar compreensivamente as atitudes nossas e de outras pessoas, a tolerar as diferenças, a perceber que o que é certo para nós em um dado tempo não o é para outras pessoas e outros tempos.

Já a moral diz respeito às nossas ações. O que fazemos no dia a dia, as decisões que tomamos estão ligadas à moral. Podemos fazer coisas morais, imorais ou amorais. Normalmente, será moral aquela ação em que agimos para além do nosso horizonte pessoal, quando fazemos algo para o bem de alguém ou de muitos, mesmo abrindo mão de nós mesmos: a moral está ligada ao altruísmo, que é o amor desinteressado ao próximo, o desprendimento.

Ações imorais são aquelas onde pensamos mais em nós mesmos que nos outros, onde priorizamos os nossos interesses em detrimento de outras pessoas. Quando usamos uma pessoa como meio para alcançar um fim que nos interessa, há grandes chances de estarmos sendo imorais. A imoralidade está ligada ao egoísmo - quando compreendemos o mundo do ponto de vista exclusivo de nosso próprio interesse. E podemos ser amorais, quando nossas ações não prejudicam nem ajudam. Por exemplo, quando vamos à banca da esquina e compramos um jornal, é muito provável que essa seja uma ação amoral, que não envolve nem egoísmo nem altruísmo.

Assim, nas empresas, as normas escritas são Códigos de Ética, que dão as linhas gerais do que a empresa entende como certo ou errado. As nossas ações dentro da empresa, à luz dos códigos, são morais, imorais ou amorais. Não usamos as palavra moral e imoral no dia a dia porque a palavra imoral acabou contaminada de um conteúdo sexual - as corporações preferem o eufemismo "antiético".

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Moral and ethics

In the corporate world, we hear much talk about ethics code, ethical or unethical behavior and about business ethics. But exactly what companies want to talk about when they use those expressions?

Ethics is the study of morality, the critique of morality, the moral assessment. We are ethical when study another culture and learn about their values, different from ours. We are ethical when we put the head on the pillow at night and evaluate what we have done throughout the day. We are ethical when we think about right and wrong, of ourselves and others - in our culture and our time and in other times, places and cultures. When we realize that a given thing is for sure today and was not fifty years ago, we are being ethical.

Ethics has thus the ability to force us to look comprehensively our attitudes and others', to tolerate differences, to understand what is right for us at any given time there is not for other people and other times.

Otherwise, the moral concerns over our actions. What we do day to day, the decisions we make are linked to morality. We can do moral, immoral or amoral things. Normally, an action is moral as we do beyond our personal horizon, when we do something for the good of someone or many, even giving up ourselves, morality is linked to altruism, which is the selfless love of neighbor, the unselfish act.

Immoral actions are those where we think more in ourselves than in others, where we prioritise our interests at the expense of others. When we use a person as a means to an end we are interested in, the chances are we're being immoral. The immorality is linked to selfishness - when we understand the world from the standpoint of our own exclusive interest. And we can be amoral, when our actions do not harm or help. For example, when we go to the newsstand on the corner and bought a newspaper, it's very likely that this is an amoral action, which involves neither selfishness or altruism.

Thus, in the companies, the rules are written in Codes of Ethics, which gives the outline of what the company sees as right or wrong. Our actions within the company, in light of the codes, are moral, immoral or amoral. We do not use the words moral and immoral on a daily basis just because the word immoral is contaminated by sexual content - corporations prefer the euphemism "unethical."

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A hierarquia das necessidades de Maslow

Abraham Harold Maslow foi um psicólogo norteamericano do século XX que tentou organizar, na forma de um modelo, as necessidades humanas.

Maslow fez uma coisa muito simples: dispôs, dentro de sua cultura, as necessidades humanas em ordem de urgência. Um dos principais critérios foi o tempo que podemos passar sem dada coisa. Assim, se estivermos sedentos e sem ar, vamos querer respirar primeiro; se estivermos sedentos e com fome, vamos querer beber água primeiro, mesmo que também nos seja oferecida comida.

No framework de Maslow, normalmente representado por uma pirâmide, as necessidades estão em ordem invertida:

5. Necessidades de autorrealização - os desejos de sermos plenamente tudo o que podemos ser. Essas necessidades nunca serão completamente satisfeitas; 

4. Necessidades de estima - seja porque precisamos que outros nos reconheçam como heróis, como competentes, que nos premiem; seja porque nós mesmos precisamos nos sentir competentes, independentes, livres;

3. Necessidades sociais - precisamos pertencer a uma família, a um grupo, sentir que temos um lugar nosso neste mundo;

2. Necessidades de segurança - precisamos de estabilidade, proteção, precisamos da sensação de que nós e os nossos acordaremos bem de saúde amanhã;

1. Necessidades fisiológicas - comer, beber, manter o PH, dormir e, claro, respirar.

Essas necessidades foram, na opinião de Maslow, organizadas de forma que, quanto menos tempo podemos passar sem algo, mais necessidade temos disso. Respirar é, provavelmente, a "necessidade mais necessária".

As críticas a Maslow derivam de dois pertinentes aspectos: o primeiro é que culturas diferentes geram anseios diferentes, especialmente a partir do segundo nível de necessidades. O segundo é mais relevante ainda: essa hierarquia descarta ou ignora a força interna do caráter humano. No mundo das necessidades de Maslow, não há heróis e santos, que se sacrificam por outros a despeito do risco de autodestruição; não há poetas e pintores famintos, que preferem a arte ao prato. E sabemos que, por toda a parte, a vida está cheia de heroísmo, feito de pequenos atos cotidianos de desprendimento.

Entretanto, Maslow tem seu valor. Foi ele quem teve a coragem de expor cruamente uma teoria explicitadora sobre a organização de nossos desejos e ousou lançar luz sobre os critérios que dirigem muitas de nossas decisões.

Maslow's hierarchy of needs

Abraham Harold Maslow was a North American psychologist of the twentieth century who tried to organize human needs in a model.

Maslow did something very simple: puts, within his culture, human needs in order of urgency. One of the main criteria was the time we can live without. Thus, if we are hungry and without air, we first want to breathe; if we are thirsty and hungry, we want to drink water first, even if food is offer.

In the famous framework of Maslow, usually represented by a pyramid, the needs are in the following inverted order:

　

5. Self-actualization needs - the desire to be fully what we can be. These needs will never be fully satisfied;

4. Esteem needs - because we need others to recognize us as heroes, as competents, or because we ourselves need to feel competent, independent, free;

3. Social needs - we need to belong to a family, a group, we need to feel that our place is in this world;

2. Safety needs - we need stability, protection, we need a sense that we and our loved ones will wake up tomorrow in good health;

1. Physiological needs - eating, drinking, keeping the pH balance, sleeping and, of course, breathing.

These needs are, according to Maslow, arranged so that the less time we can do without something, the more we need it. Breathing is probably the "need of the needs".

Criticism against Maslow derived from two relevant aspects: the first is that different cultures generate different expectations, especially from the second level of needs onwards. The second aspect is even more relevant: this hierarchy discards or ignores the inner strength of human character. In the world of Maslow's needs, there are no heroes and saints, who sacrifice themselves for others despite the risk of self-destruction; there is no hungry poets and painters, who prefers art to eat. And we know that everywhere life is full of heroism, made up of small daily acts of altruism.

However, Maslow has his value. It was he who had the courage to expose a crudely explicit theory about the organization of our desires and dared to shed light on the criteria that drive many of our decisions.

Peter Drucker e a tomada de decisões

Em seu livro Introdução à Administração, Peter Drucker apresenta, no capítulo 29, um texto intitulado "A Decisão Eficaz".

O capítulo abre discorrendo sobre o modelo de tomada de decisões no Japão - Drucker foi um dos primeiros a perceber que o Japão tornar-se-ia um modelo de desenvolvimento para o mundo industrializado. Nesse texto, ele explica que os japoneses passam a maior parte do tempo dedicado à tomada de decisões tentando compreender o problema e não decidindo. No ocidente, temos o hábito de buscar primeiro a resposta, enquanto eles buscam primeiro a pergunta.

Ainda que toda a diferença cultural produza contextos muito distintos, esse hábito de construir primeiro uma boa pergunta traz algumas significativas vantagens, apesar de, aparentemente, fazer a resposta demorar a surgir.

O mais importante é que o processo de construção do problema obriga-nos a avaliar se um problema existe de fato na proporção que demande uma resposta. Há casos em que o melhor a fazer é nada. Em segundo lugar, o processo de construção do problema traz embutido em si a venda da idéia: costumamos decidir e depois nossa idéia precisa ser vendida. Se nossos subordinados participam da análise do problema, o próprio processo vende a idéia. Quando decidirmos, a idéia já estará comprada pela equipe.

Em terceiro lugar, construir um problema exige visão crítica, da realidade, de nossos próprios pontos de vista e dos pontos de vista alheios. Achamos sempre que partimos dos fatos - não é verdade: partimos sempre de opiniões e buscamos os fatos que confirmem o que queremos provar. Se formos obrigados a formular uma boa pergunta antes de dar uma resposta, isso vai levar-nos a criticar as opiniões, nossas e dos outros, num processo saudável de crítica e autocrítica.

Uma outra vantagem da pergunta bem construída é que, tomada a decisão, as coisas andam mais rápido, já que uma parte importante do caminho foi percorrida antes.

Um aspecto importante na construção de uma decisão é saber quem são os envolvidos quando a decisão for tomada: "quem deve tomar conhecimento desta decisão?"; "que providências precisam ser tomadas a partir do momento em que a decisão é tomada?"; "quem deverá tomar essas providências?"; e "que providência será essa para que quem deva tomá-la possa de fato fazê-lo?". Não adianta apenas decidir e pensar que as coisas acontecerão. É preciso providenciar que aconteçam.

Por último, mas não menos importante, está o acompanhamento - a comprovação contínua, em relação à realidade, das expectativas que fundamentaram a decisão. Afinal, poucas decisões resultam exatamente como esperadas.

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Peter Drucker on making decisions

In his book An Introductory View of Management, Peter Drucker, on Section 29, gives us a text about the effective decision.

The section opens talking about the model of decision making in Japan - Drucker was among the first to realize that Japan would become a development model for the industrialized world. He explains that the Japanese spend most of the time devoted to decision-making trying to understand the problem and not to decide. In the West, we have the habit of seeking first the answer, as they seek first the question.

Although all the cultural differences produce very different contexts, this habit of building a good first question brings some significant advantages, although, apparently, takes time to the answer emerges.

The most important thing is that the process of construction of the problem requires us to assess whether the problem actually exists in the proportion that demands a response. In some cases the best thing to do is nothing. Secondly, the process of construction of the problem itself brings with it the cooptation for the idea. Usually, after we decide, our idea must be sold to the team. If our subordinates participate in the problem analysis, the process itself sells the idea. When we decide, the idea is already purchased by the team.

Third, build a problem requires critical vision of reality, of our own views and the views of others. The ideia that we start from the facts is not true: we always look at our own opinions and search for facts that confirm that we want to prove. If we are required to formulate a good question before giving an answer, this will lead us to criticize the opinions of our own and others, in a healthy process of criticism and self-criticism.

Another advantage of well-built question is that after the decision is made things move faster, since an important part of the road has been traveled before.

An important aspect in building a decision is to know who are involved when a decision is made: "who should be aware of this decision?", "what steps need to be taken from the moment the decision is made?" "who should take these steps?" and "what action will be necessary before that who should take actually do it?". Do not think that just a decision will makes things happen. You, as a manager, must provide conditions to things happen.

Last but not least, is monitoring - continuous proof in relation to reality of the expectations on which the decision was made. After all, few decisions result exactly as expected.

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Taxa de câmbio

Há muitas explicações sobre as variações nas taxas de câmbio - explicações políticas, explicações psicológicas e explicações econômicas.

Vamos imaginar que só existam razões econômicas para que as moedas de dois países tenham suas relações alteradas. É uma visão incompleta, mas explica o funcionamento básico do processo.

Primeiro, é preciso saber que, para que a moeda de um país tenha valor, ela precisa estar garantida pela produção daquele país. Afinal, dinheiro é um pedaço de papel pintado com tinta: não se come dinheiro, não se veste dinheiro. O significado da moeda, como valor aceito por muitos, depende daquilo que garante esse valor: o trabalho humano e as riquezas processadas que estão por trás do papel pintado - a isso se chama lastro.

Dois países, Lilipute e Blefusco, tem lá suas moedas nativas. Vamos supor que a economia de Blefusco tem o dobro da força da economia da Lilipute. Em Blefusco se produz duas vezes mais grãos, duas vezes mais tecidos e a população economicamente ativa é o dobro da de Lilipute. Nessa situação ideal, a moeda de Blefusco ($B) vale o dobro da de Lilipute ($L). Ou seja, a cotação é: $1B = $2L.

Um comerciante de Lilipute fabrica canetas e exporta para Blefusco. Para fazer uma caneta, ele gasta $0,20L de plástico, $0,10L de tinta, $0,50L de salário, tem $0,30L de custos gerais e sua margem de lucro é $0,40L. Então, a caneta sai por 0,20 + 0,10 + 0,50 + 0,30 = $1,10L mais o lucro de $0,40L, temos que o preço de venda da caneta para Blefusco é $1,50L. Como o câmbio está dois para um ($1B = $2L), Blefusco compra a caneta por $0,75B.

Então, alterações internas na economia de Liliput fazem a produção da caneta ficar mais cara. O plástico fica mais caro, os operários negociam um salário melhor, o preço da eletricidade sobe. Por isso, a caneta agora sai por $1,80L - 20% mais cara que antes. O exportador de Lilipute fala com o importador de Blefusco que o preço subiu. O importador responde que não paga mais, que tem outro país que lhe vende canetas pelo preço antigo e que só comprará pelos $0,75B que sempre pagou pelas canetas.

Que saídas nosso exportador liliputiano tem? Primeiro, reduzir sua margem de lucro de $0,40L para $0,10L e manter o preço em $1,50L, só que isso pode inviabilizar o negócio. Então, ele pode fazer outra coisa: se o preço em Blefusco é de $0,75B por caneta e o seu custo agora é de $1,80L por caneta, a relação entre as moedas pode ser alterada: se Flimnap, o Ministro da Fazenda de Lilipute, concordar, de agora em diante $1,80L serão iguais a $0,75B e o preço para as duas partes se ajusta. A relação passa de $1B = $2L para $1B = $2,40L. A moeda de Lilipute desvalorizou-se 20% em relação à moeda de Blefusco - os mesmos 20% de alta nos custos da produção de canetas.

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Exchange rates

There are many explanations for the variations in exchange rates - political, economic, psychological explanations.

Let's imagine that there are only economic reasons for the currencies of two countries change their relationship. It's an incomplete picture, but explains the basic operations for the process.

First, we need to know that for a country's currency has value, it must be ensured by the production of that country. After all, money is a painted piece of paper: you can't eat money, money does not dresses you. The significance of the coin, as the value accepted by many, depends on what ensures the value: human labor and the riches that are processed behind the wallpaper - a ballast is needed.

Two countries, Lilliput and Blefuscu, have their natives currencies. Suppose Blefuscu's economy has twice the strength of Lilliput's economy. Blefuscu produces twice as much grain, twice as tissues and the economically active population is twice that on Lilliput. In this ideal situation, the currency of Blefuscu ($B) is worth twice that of Lilliput's (L$). The relation is: $1B = $2L.

A Lilliput's trader manufactures and exports pens to Blefuscu. To make a pen, he spends $0,20L on plastic, $0,10L on ink, $0,50L to salary, $0,30L for overhead costs and his profit margin is $0,40L. So, the pen goes for 0,20 + 0,10 + 0,50 + 0,30 = $1,10L plus the profit of L $0,40L, we have $1,50L for the selling price of the pen. As the exchange rate is two to one ($1B = $2L), Blefuscu buys the pen for $0,75B.

But internal changes in the economy of Lilliput make the production becomes more expensive. The plastic is more expensive, workers negotiate a better salary, the price of electricity rises. So now the pen goes for $1,80L - 20% more expensive than before. The exporter of Lilliput talks to the Blefuscu's importer that the price went up. The importer says he can get pens in other country by the old price and only will pay $0,75B.

What outputs our Lilliputian exporter has? First, reduce his profit margin from $0,40L to $0,10L and keep the price at $1,50L, except that it can cripple the business. So he can do another thing: if the Blefuscu's price is $0,75B per pen and its cost is now $1,80L per pen, the relationship between the currencies can be changed: if Flimnap, the Lilliputian lord high treasurer, agrees, from now on we will equal $1,80L to $0,75B and the price for the two parts fit. The relationship goes from $1B = $2L to $1B = $2,40L. Lilliput's currency depreciated 20% against the Blefuscu's currency - the same 20% of rising costs to the production of pens.

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Para que servem os bancos?

Um administrador de empresas vai se encontrar sistematicamente com o Sistema Financeiro - um conjunto formado principalmente pelos bancos, mas também pelas seguradoras e pelas bolsas de valores.

No mundo capitalista, esse encontro é inevitável. Neste momento, com as crises econômicas - e as reações a elas - que surgiram a partir de 2008, muita discussão dá-se em torno do papel que o Sistema Financeiro desempenha ou deveria desempenhar na economia.

Mas, afinal, para que serve esse sistema? Podemos viver sem ele? Porque ele é tão importante? Porque uma crise nesse sistema pode arrastar consigo todo o restante da economia?

Para entendermos o papel dos bancos, precisamos entender como funciona o capitalismo: algumas pessoas são donas do capital, na forma de dinheiro e imóveis ou dos meios de produção, como as máquinas. E outras pessoas são donas apenas de sua força de trabalho. Os primeiros são os capitalistas ou burgueses, os segundos são os trabalhadores ou operários.

De forma simples, a economia funciona pela troca de mercadoria por mercadoria ou de mercadoria por dinheiro e vice-versa. Essas transações são de curtíssimo prazo e acontecem à vista. Entretanto, quando pensamos em trocas mais complexas ou projetos maiores, o capital tem que fazer um ciclo, composto de transformar dinheiro em mercadorias pela produção (que combina meios de produção e trabalho), estocá-las, vendê-las, recuperar o dinheiro com lucro, reinvestir o dinheiro na produção de novas mercadorias e segue o ciclo. Esse ciclo acontece ao longo do tempo. Quanto mais tempo é preciso para o ciclo se completar, mais tempo o dinheiro ficou parado em alguma das etapas.

Para realizações de maior vulto, como a construção de um prédio, não é possível fazer tudo à vista: é preciso comprar o terreno, comprar os tijolos, o cimento, pagar os operários. Isso exige uma grande quantidade de dinheiro ou patrimônio que, para pagar à vista, não é possível juntar - a não ser que leve o tempo de uma ou muitas vidas.

É aqui que entra o sistema financeiro: ele existe para garantir apostas no futuro. Ao prover crédito, ele permite que etapas sejam encurtadas e mesmo sobrepostas. No caso da construção do prédio, o burguês pode comprar o terreno para construção pelo preço de quatro apartamentos que ainda serão construídos, pode pedir dinheiro emprestado para pagar os primeiros salários daqui a um ano, pode comprar os tijolos para pagar depois. Essas transações exigem confiança entre os agentes da economia: burguês, operários, bancos, compradores.

É por isso que, em uma economia capitalista, não é possível funcionar sem bancos. Eles são os garantidores das apostas no futuro e permitem a aceleração do processo econômico no tempo, sem a qual empreendimentos maiores ou mais complexos simplesmente não são possíveis de realizar, porque não podem ser pagos à vista.

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What are banks good for?

A business manager will meet systematically the Financial System - a group formed mainly by banks, but also by insurers and the stock exchanges.

In the capitalist world, this meeting is inevitable. Now, with economic crises - and the reactions to - that have emerged since 2008, much discussion takes place around the role that the Financial System plays or should play in the economy.

But, after all, what good this system bring? We can live without it? Why is it so important? Can a crisis in this system drag the rest of the economy?

To understand the role of banks, we need to understand how capitalism works. Some people are the owners of capital in the form of cash or property or means of production, like machines. And other people are owners only of their workforce. The first are the capitalists or bourgeoisie, the latter are workers or laborers.

Im a simply form, economy works through the exchange of goods by commodities or commodities for money and vice versa. These transactions are in a very short term and take place in sight. However, when we think of exchanges more complexes or larger projects, the capital has to make a loop composed of transforming money into commodities for the production (which combines production and labor), store the products, sell them, to recover the money with profit, reinvest the money in the production of new goods and the circle restarts. This cycle happens over time. The longer it takes to complete the cycle, the longer the money stood in some of the steps.

For more major accomplishments, such as the construction of a building, you can not make everything in sight: it is necessary to buy land, buy the bricks, cement, pay the workers. This requires a large amount of money or property that to pay cash, you can not join - unless you take the time from one or many lives.

This is where the financial system lives: it exists to ensure the future bets. By providing credit, it allows steps to be shortened and even overlapping. In the case of construction of a building, the citizen can buy land for construction using four apartments yet to be built as payment, may borrow money to pay the firsts salaries, can buy the bricks to pay later. These transactions require trust between the agents of the economy: bourgeois, workers, banks, buyers.

That's the reason to a capitalist economy can't function without banks. They are the guarantors of bets on the future and allow the acceleration of the economic process in time, without which larger or more complex projects are simply not possible to accomplish, because they can not be paid in cash.

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Razão e coragem

Somos seres racionais? A resposta é não, não somos. Precisamos da razão porque precisamos de um entendimento mínimo do mundo - padrões podem dar, e dão, alguma previsibilidade à existência, sem a qual viveríamos uma realidade de futuro permanentemente incerto em angústia insuportável - e porque precisamos comunicar-nos uns com os outros.

Mas não podemos cometer o erro de imaginar que nossa razão chega, na grande maioria das vezes, a passar da superfície das coisas. E, mesmo quando chega, cometer o erro de imaginar que isso significa uma base de apoio definitiva para a tomada de decisões.

O trabalho dos administradores deve, sim, ser embasado no maior número de dados possível - isso garante um fundamento mínimo sobre o passado e mesmo sobre o presente. Entretanto, é da sua história pessoal, em última análise, que o administrador irá retirar os elementos para sua tomada de decisão. E essa será muito mais intuitiva do que racional.

Não há aqui, nenhum desprezo pelo raciocínio lógico, nem pelo uso de métodos para embasar decisões. O valor cumulativo desses dados para a civilização é inegável. O ponto é que a análise apenas não é suficiente. Pelo contrário, ela é uma parte menor, ainda que muito importante, do processo de tomada de decisões por parte dos gestores.

O nível de pressão a que os administradores são submetidos, justamente por isso, é grande e permanente. A aptidão para trabalhar de forma efetiva por processos intuitivos exige uma postura diante da vida que pode ser definida como coragem. É Chester Barnard quem diz: "Num sentido emocional, talvez seja necessário maior coragem para conjeturar do que para calcular, se alguma coisa importante está em risco, mas, se não houver base para qualquer cálculo, é muito mais inteligente conjeturar do que manufaturar dados por cálculos falsos" (conferência sobre Cyrus Fogg Brackett,em Princeton, 1936).

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Reason and courage

Are we rational beings? The answer is no, we're not. We need reason because we need a minimal understanding of the world - patterns can give, and they give, some predictability into existence, without which we would live a reality into an always uncertain future and into an intolerable anguish - and because we need to communicate with each other.

But we can't make the mistake of imagining that our reason enough, in most cases, will pass the surface of things. And even when it does, we can't make the mistake of imagining that this means a support basis for the final decision-making.

The managers' work must indeed be grounded in as many data as possible - this ensures a thought minimum based on the past and even on the present. However, it's his or her personal history, ultimately, the basis for the administrator take the elements for decision making. And this will be much more intuitive than rational.

There is here no disregard for logical reasoning, either for the use of logical methods to support decisions. The cumulative value of such data to civilization is undeniable. The point is that analysis alone is not enough. Rather, it is a smaller, yet very important, in the process of decision making by managers.

The pressure level at which directors are subject, precisely because the need for intuition, it is large and permanent. The ability to work effectively by intuitive processes requires an attitude to life which can be defined as courage. Chester Barnard says: "In an emotional sense, it may be necessary to envisage more courage than calculation, if something important is at risk, but if there is no basis for any calculation, it is much smarter conjecture than manufacturing data by false calculations"(Cyrus Fogg Brackett's conference in Princeton, 1936).

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Três falácias sobre pensamento estratégico

No dicionário, falácia quer dizer aquilo que é verossímil, porém inverídico. Parece verdade, não é.

Henry Mintzberg, provavelmente o mais importante pensador a respeito de Administração de Empresas na atualidade, destaca, em seu livro "Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico", três falácias fundamentais sobre o pensamento estratégico. Devemos estar atentos, pois são falácias tentadoras:

Falácia número um: o pensamento deve ser desligado da ação. Os estrategistas e os planejadores devem estar longe do processo produtivo. Isso dá a eles uma melhor condição de avaliação para criar e planejar. Devem estar longe das pressões diárias do negócio para que possam ter grandes idéias.

Porque é uma falácia? Porque o pensamento surge da ação. Séculos de pensamento platônico nos levaram a acreditar que as idéias comandam as ações quando, de fato, o que ocorre é o contrário: ações geram idéias. Quanto mais próximo está o estrategista do dia a dia do negócio, melhor conhece produto, mercado e cliente, mais consistentes serão suas idéias. Essa falácia é particularmente tentadora em países colonizados, como o Brasil, onde a idéia de pensamento como uma atividade superior à ação está implícita na cultura.

Falácia número dois: os dados são plenamente confiáveis. É consequência necessária ou continuação natural da primeira falácia. Se estou longe da realidade, como vou ter idéias a respeito? Simples, vou receber dados e tratá-los. Mintzberg diz, textualmente: "Ter de investigar o mundo confuso dos detalhes forçaria os gerentes seniores a saírem de seus pedestais e, pior ainda, forçaria os planejadores a saírem da acomodação da equipe de apoio para as pressões de linha." Por isso, surgem os sistemas de informações gerenciais ou estratégicas.

Porque é uma falácia? Porque os números e dados são uma face visível da realidade, não o todo, nem de longe o todo. A integração de dados que permitam transformar informação em inteligência demanda o amálgama de muitos fatores - numéricos e concretos - realizado, em última análise, apenas por um ser humano, pois exige criatividade e intuição.

Falácia número três: o futuro é previsível. Estou longe do processo produtivo e tenho supostamente todos os dados relevantes. Claro que serei capaz, tendo dados e paz de espírito, de realizar uma leitura competente do cenário e prever a maioria dos eventos futuros possíveis.

Porque é uma falácia? Porque o universo não é mais complicado do que imaginamos. Ele é mais complicado do que somos capazes de imaginar. As variáveis e as relações são complexas e extensas demais para caber em qualquer matriz relacional. Concorrentes, mercados, funcionários, clientes, mídia. O volume de variáveis obriga-nos, permamentemente, a reler o presente e adaptarmos nossas ações a ele.

Distanciar, formalizar e antecipar são palavras que devem ser usadas com muito critério quando administramos, para não sermos apenas vozes soltas no vento.

Three fallacies about strategic thinking

A fallacy is what is believable, but untrue. Seems really, but is false because it's based on incorrect information or reasoning.

　

Henry Mintzberg, probably the most important thinker on Business Administration at the present time, notes in his book "The Rise and Fall of Strategic Planning" three fundamental fallacies of strategic thinking. We must be careful because they are tempting fallacies:

Fallacy number one: the thought must be disconnected from the action. Strategists and planners should be away from the production process. This gives them a better quality of assessment and plan to create. Away from the daily pressures of the business they can have great ideas.

　

Why it is a fallacy? Because the thought arises from the action. Centuries of platonic thought led us to believe that ideas rule the actions when in fact what happens is the opposite: actions generate ideas. The closer is the strategist of the day to day business, the product, market and customer, his ideas will be more consistent. This fallacy is particularly tempting in colonized countries, like Brazil, where the idea of thinking as a superior activity to the action is implicit in the culture.

　

Fallacy number two: the data are fully reliable. It is therefore necessary or natural continuation of the first fallacy. If I'm away from reality, how to have ideas about it? Simple, I receive data and treat them. Mintzberg says, quote: "Having to investigate the confusing world of the details would force senior managers to leave their pedestals, and even worse, force planners to leave the room support staff to line pressures." So here appears the management information systems or strategic information systems.

　

Why it is a fallacy? Because the numbers and data are a visible face of reality, not the whole, far from the whole. The integration of data to turn information into intelligence demands the amalgamation of many factors - numerical and concrete ones - made in the last frontier only by the human been, because requires creativity and intuition.

　

Fallacy number three: the future is predictable. I am far from the production process, and I presumably have all relevant data. Of course I will be able, with data and peace of mind, to do a competent reading of the scenario and predict the most possible future events.

　

Why it is a fallacy? Because the universe is no more complicated than we imagine. It is more complicated than we can imagine. The variables and relationships are complex and too extensive to fit into any relational matrix. Competitors, markets, employees, customers, media. The amount of variables forces us, permament, to reread this and adapt our actions.

　

Distance, formalize and anticipate are words that should be used with great care when we manage, if don't we will be only voices in the wind.

Planejar, organizar, dirigir e controlar

Planejar, organizar, dirigir e controlar (PODC). Esses quatro verbos são sempre citados quando falamos em administração. Mas porque?

A origem dessa sequência clássica leva a Jules Henry Fayol, um engenheiro francês que desenvolveu o primeiro modelo teórico completo para administração de empresas. Em 1916, foi publicado o livro "Administration Industrielle et Générale". Normalmente, seu nome aparece ao lado do nome de Frederick Taylor, norteamericano e também engenheiro, que sistematizou a organização do trabalho.

Fayol propôs uma sequência ligeiramente maior: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Prever aparece como planejar; comandar e coordenar aparecem como dirigir.

O que o Administrador precisa observar com atenção é o papel que deve desempenhar quando pensa nesses quatro verbos e a importância relativa deles.

Planejar é muito importante porque dá o norte à equipe. - Para onde vamos? - Em que velocidade? - Porque vamos fazer? - Durante quanto tempo vamos fazer? - Quando vamos rever para saber se o processo vai bem ou precisamos mudar o rumo? O administrador não deve confundir planejar com preparar métodos de controle, um erro muito comum, como já notou Henry Mintzberg. Mintzberg define planejamento como "um procedimento formal para produzir um resultado articulado, na forma de um sistema integrado de decisões" e chama nossa atenção para não produzirmos "um processo de planejamento, idealizado por planejadores, para planejar a fim de produzir planos" :).

Organizar é dizer quem vai fazer o que e em que ordem. Montar equipes, destinar orçamentos. Estabelecer prioridades. Dizer o que não fazer também é importante. Deixar claro para todos o que cada um faz, quanto tempo tem para isso, como vai ser o controle e a cobrança, que recompensas estão no horizonte. É transformar o planejamento em ações objetivas e ordenadas. Se não organizarmos, ficamos só nas boas intenções. E de boas intenções o inferno está cheio.

Controlar é fazer o acompanhamento do que foi organizado para ver se parece com o que foi planejado. Permite controlar os recursos, realocar pessoas e dinheiro, mudar o rumo durante o processo, cobrar mais velocidade ou mais qualidade. No controle mora uma grande ferramenta do gestor: a autocrítica. Aquilo que eu planejei e organizei está indo bem?

Por último e não menos importante (pelo contrário) está dirigir. Esse é o dia a dia do gerente. Conversar com a equipe, motivá-los, saber deles, ouvir suas angústias, estar presente, ser ouvinte atento, prestar atenção. Não apenas olhar: ver. Não apenas ouvir: escutar. O chefe como um a mais no time. É o trabalho mais importante de um gestor e, se ele for bom como diretor de sua equipe poderá mesmo não ser tão bom nas outras três funções.

Vejam que planejar e organizar, uma vez feitos, não são totalmente refeitos. São trabalhos importantes, mas iniciais. Demandam, em um semestre, algo como um mês. Controlar, hoje em dia, é muito facilitado pela presença das várias tecnologias e também não deve tomar muito tempo do gestor. O grande esforço de um gerente moderno é o dia a dia com seus funcionários, esse o seu papel mais importante e que deve ocupar a maior parte do seu tempo. Uma equipe motivada irá ajudá-lo nos outros três papéis. Esse papel, o de dirigir, é da responsabilidade exclusiva do gerente e fonte de sua solidão, pois não pode ser delegado.

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